Тема 6. Методы отбора кандидатов на рабочие места

Для проведения эффективного отбора персонала необходимо учитывать следующие требования:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. На практике наиболее пригодный кандидат не всегда является абсолютной копией сформированного предприятием его идеального портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций относительного сходства характеристик.

3. Необходимость избегать осознанных (например, протекции) и неосознанных субъективных влияний на отбор претендентов. Нео предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых "перенесенных заблуждений" оценщика. К ним относятся: "эффект раздутой двери", который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; "эхо прошедшего", возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений, когда единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Знакомство с кандидатом работодатель начинает с анализа пакета заявительных документов. Здесь все кандидаты попадают в широкий отбор, где делятся по формальным признакам на 3 категории:

1. пригодные;

2. частично пригодные;

3. не пригодные.

Не прошедшим широкий отбор сообщается об отказе, а пригодные и частично пригодные допускаются к узкому отбору, который включает в себя:

1. подробный анализ пакета заявительных документов с возможным использованием графологической экспертизы;

2. проведение тестирования;

3. собеседование;

4. профессиональное испытание;

5. Assessment Center (Центр оценки).

Классический пакет заявительных документов включает:

1. Заявительное (сопроводительное) письмо.

2. Автобиографию.

3. Свидетельства.

4. Анкеты.

5. Фотографии.

6. Рекомендательные письма.

7. Медицинское заключение.

При отборе анализируется каждый из перечисленных документов, где обращают внимание как на оформление, так и на содержание представленной информации.

Отбор персонала

Анализ и оценка заявительных документов

Тестирование

Собеседование

Оценочный центр

Графологическая экспертиза

Анализ трудовых испытаний

Анализ заявительного письма

Тест производительности

Анализ выразительности поведения

Анализ выразительности поведения

Анализ личностного портрета

Анализ биографии

Тест на интеллект

Анализ рабочего поведения

Анализ рабочего поведения

Анализ рабочего портрета

Анализ свидетельств

Личностный тест

Анализ социального поведения

Анализ социального поведения

Анализ рабочих помех

Проверка рекомендаций

Анализ фотографии

Анализ и проверка анкеты

Рисунок 6.1. — Типичные методы отбора персонала

Тестирование персонала относят к психологическим и "полуконтактным" методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Под тестом, обычно понимают каждый метод сбора данных, при котором в стандартных условиях улавливаются индивидуальные черты или реакции

Тестирование должно отвечать следующим основным требованиям:

1. тестируемая личность должна иметь возможность показать свое типичное поведение;

2. метод должен быть выверенным, испытанным и надежно измеряющим;

3. результаты должны быть действительны для будущего поведения.

Единого подхода к классификации тестов нет. Однако почти все применяемые тесты относятся к следующим видам:

1. Тесты для оценки личностного типа и особенностей поведения

Используются для оценки того, насколько личные качества кандидата соответствуют требованиям работы и должности. Служат для установления интересов, склонностей, внутренних установок, свойств характера, социальной манеры поведения.

Наиболее часто используемыми при отборе в российских компаниях являются: 16-факторный личностный опросник Кеттела; MMPI; личностный опросник Айзенка.

Предполагается, что если человек искренне отвечает на вопросы, то на этой основе можно построить его реальный психологический портрет. Но соискатель может отвечать так, чтобы создать свой образ, выгодный для рассматриваемой должности. Именно поэтому компании с сильными службами управления персоналом такие тесты обычно не применяют.

Применяют также проекционные тесты. В них тестовый материал должен сработать как своего рода экран, на который отвечающий проецирует характерные для него мыслительные процессы, потребности, тревожность, конфликты.

2. Тесты для оценки способностей. Направлены на оценку уровня развития у кандидатов способностей, важных для успешного выполнения работы (например, многофакторная оценка интеллекта).

3.Тесты для оценки знаний и навыков. Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков кандидатов. Организации могут не полагаться на покупные тесты, а разрабатывать свои собственные. Это позволяет, во-первых, повысить надежность за счет недоступности для предварительного ознакомления и, во-вторых, "индивидуальный пошив" позволяет учесть все конкретные специфические особенности данной организации и данных должностей.

Следующим этапом узкого отбора является проведение собеседования.

Собеседование по отбору персонала представляет со­бой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

1. Может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способности кандидата);

2. Будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Последовательность этапов ведения собеседования должна, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужаться: в его сферу вовлекаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения беседа "замыкается" на контракте — последней точке, после чего заканчивается.

Такое построение интервью, видимо, навело специалистов на мысль об изображении процесса в виде воронки или конуса, а его ход часто называется в литературе, соответственно, конусо- или воронкообразным (рис.6.2).

Фаза I

Фаза II

Фаза III

Фаза IV

Фаза V

Фаза VI

Фаза VII

Рисунок 6.2 — «Конус» собеседования

Где: Фаза I — Приветствие и взаимное представление. Благодарность за заявительные документы и участие в собеседовании. Заверение, что доверительность разговора и содержания документов будет обеспечена.

Фаза II — Вхождение в личностную ситуацию кандидата: происхождение, родительский дом, семья, место жительства.

Фаза III — Образовательный путь кандидата: учебные заведения, намерения стажироваться внутри или за пределами предприятия, хобби.

Фаза IV — Прояснение профессиональ­ного развития кандидата: занимаемые до этого должности, профессиональные планы.

Фаза V — Информация о предприятии.

Фаза VI — Переговоры о контракте.

Фаза VII — Заключение разговора.

Наиболее часто встречающиеся вопросы на собеседовании:

• Расскажите немного о себе.

• Почему вы готовы рассматривать предложение о новой работе?

• Почему вы перешли из такой-то фирмы в такую-то?

• Что вы считаете своими важнейшими достижениями?