Тема 2.5 Методи цільового формування, структурного аналізу та зниження витрат

План

2.5.1 Методи цільового формування витрат

2.5.2 Методи структурного аналізу та зниження витрат

2.5.1 Методи цільового формування витрат

Досвід вітчизняних та іноземних компаній показує, що управління витратами ефективно тільки при його жорсткому погоджуванні із системою бюджетування.

Бюджетне управління (бюджетування) – оперативна система управління фірмою за ЦВ шляхом використання бюджетів, яка дозволяє досягти поставлених цілей шляхом найбільш ефективного використання ресурсів.

Перша фаза бюджетного управління – визначення ключових показників ефективності підприємства та здійснення процесів планування та бюджетування у взаємозв’язку з цими показниками. Наступна фаза життєвого циклу бюджетного управління – облік результатів фактичної діяльності та оперативний контроль виконання планів та бюджетів.

І наприкінці, по завершенню звітного або бюджетного періоду здійснюється аналіз, тобто порівняння досягнутих результатів із запланованими, та розрахунок відхилень.

Таким чином, якщо компанія послідовно реалізує всі ці процеси циклу бюджетного управління, вона отримує ефективний механізм управління своїми витратами.

Необхідною складовою системи бюджетування є прогнозування витрат для проведення сценарного аналізу (що буде, якщо») та побудови різноманітних моделей розвитку бізнесу.

Звичайною практикою для підприємств є розробка декількох сценаріїв розвитку (стандартом вважається використання як мінімум трьох: оптимістичного, песимістичного та найбільш реального.

Система бюджетного управління передбачає можливість поточного відстежування рівня витрат і тим самим дає можливість приймати своєчасні рішення для їх коригування.

Крім того, при коливаннях обсягів випуску продукції, як вже згадувалось, слід використовувати гнучкі бюджети, які дозволяють запобігти необґрунтованих витрат.

На практиці бюджет компанії можна складати: із використанням норм і нормативів витрат (нормування); шляхом жорсткого обмеження витрат структурних підрозділів та встановлення керівництвом компанії лімітів на них (лімітування).

Як показує досвід, оптимальним є поєднання цих методів: лімітування застосовується до тих статей витрат, для яких не встановлені норми.

2.5.2 Методи структурного аналізу та зниження витрат

Перший напрямок оптимізації витрат – їх мінімізація. Для найбільш детальної оцінки окремих напрямків зниження витрат систематизують логічний структурний ланцюжок управління витратами: продукт – технологія – ресурси - бізнес-процеси - система управління – організаційна структура, елементи якого взаємопов’язані.

Ринок формує певні вимоги до якісних та кількісних характеристик продукту, які, в свою чергу, обумовлюють вимоги до технології виготовлення продукту. Характеристики продукту та технології визначають структуру і кількість необхідних ресурсів. На базі технології формуються основні та допоміжні бізнес-процеси компанії – забезпечення закупівлі, збуту, процеси планування, обліку, контролю. Організаційна структура підприємства будується таким чином, щоб кожний підрозділ виконував певні бізнес-процеси та функції управління. Розглянемо можливі перспективи зниження витрат по кожному з об’єктів ланцюжка виникнення витрат:

1. продукт – виявляємо конструктивні характеристики продуктів, виготовляємих підприємством, за рахунок змін чи відмови від яких можливе зниження витрат на виробництво (варіанти комплектації, якісна та кількісна характеристика комплектуючих чи сировини);

2. технологія – відокремлюємо (якщо можливо) технологічні процеси, які можна змінити чи від яких можна відмовитися для зниження витрат на виробництво. Необхідна умова – зберігання визначених на попередньому етапі характеристик кінцевого продукту;

3. ресурси – переглядаємо вимоги до обладнання, сировини, матеріалів на предмет зниження витрат (заміна на більш дешеві або зміна постачальників), аналізуємо кваліфікацію і чисельність персоналу;

4. бізнес-процеси – переглядаємо всі існуючі бізнес-процеси (необхідні для виробництва, реалізації продукції та забезпечення діяльності підприємства в цілому) з метою аналізу їх достатності (надмірності) якості та витрат по ним. До таких бізнес-процесів відносяться: постачання, збут, виробничі процеси, планування, облік, контроль, аналіз і т.п.;

5. система управління – оцінюємо ступінь керованості підприємством в цілому та бізнес-процесами, наприклад, кількість працівників у підпорядкуванні кожного керівника, тривалість узгодження та затвердження документів і прийняття управлінських рішень, ступінь авторитарності керівників. Як правило, втрати, які несе підприємство внаслідок невідповідності системи управління цілям та задачам підприємства, усуваються шляхом проведення організаційних заходів;

6. організаційна структура – досліджуємо організаційну систему на гнучкість, на предмет достатності для виконання певних бізнес-процесів та виключення дублювання функцій.

Можна відокремити три основні напрямки зниження витрат: закупівлі, збут та виробництво. Для управління витратами, які обумовлені зовнішнім середовищем, аналізуємо можливі шляхи їх зниження:

- зниження закупівельних цін;

- самостійне виробництво окремих видів сировини, матеріалів, перехід на автономне енергозабезпечення;

- використання відстрочки платежів у розрахунках з постачальниками;

- використання інструментів, які дозволяють фіксувати закупівельні ціни;

- розробка та застосування системи мотивації для менеджерів збуту.

Витрати, які вимагають зниження, поділяються на три групи:

1) витрати, які не підлягають перегляду із-за жорстких зобов’язань зі сторони підприємства ( заробітна плата, підписані договори);

2) витрати, пов’язані з обставинами, які можуть бути переглянуті або перенесені на більш пізніші терміни (існує можливість розривання договорів, але можуть бути штрафні санкції);

3) витрати,які можуть бути відхилені або відкладені на інші періоди без значних збитків для підприємства.

В першу чергу скорочуються витрати із третьої групи, потім із другої і тільки у крайньому випадку – із першої.

Етапи розробки плану заходів щодо зниження витрат:

1) визначення об’єкта заходу та його ціль;

2) визначення цільового показника, яким можливо описати корисний ефект, вказати статтю витрат, яка підлягає скороченню;

3) визначити фактори, які здійснюють вплив на цільовий показник та/або статтю витрат (носій витрат);

4) призначити відповідальну особу за здійснення заходу;

5) розробка відповідальною особою плану реалізації заходу.

Відповідальними за управління витратами мають бути менеджери компанії (керівники підрозділів, функціональні директора), оскільки саме вони володіють технологією, керують виробництвом та іншими бізнес-процесами, приймають рішення. Роль фінансово-економічної служби: розробка класифікаторів та довідників витрат, впровадження управлінського обліку і бюджетування, а також надання інформації для прийняття рішень. І головне – весь процес управління витратами має проходити під керівництвом генерального директора компанії.

Контрольні питання

1. Що таке бюджетування?

2. Види робіт, які виконуються на першій стадії бюджетного планування.

3. Сценарії можливого розвитку, які розглядаються при бюджетному плануванні.

4. Назвіть три основні напрямки зниження витрат.

5. Які існують шляхи зниження витрат, обумовлених зовнішнім середовищем.

6. На які групи поділяються витрати, які необхідно мінімізувати.

7. Хто має відповідати за здійснення заходів щодо зменшення витрат.