19 Вопрос

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы. Операционные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Согласование операционной и рыночной стратегии.

В идеальных условиях, после тщательного определения корпоративной и рыночной стратегии должно начаться проектирование соответствующих мощностей, процессов и контролирующих структур. На практике такая последовательность, как правило, отсутствует. Организация уже существует и ее мощность боле менее соответствует требованиям. Слишком часто решения операционных менеджеров в такой ситуации оказываются не достаточно обдуманными. Они пытаются удовлетворить запросы маркетинга, как правило, противоречащие друг другу, удовлетворит запросы с помощью имеющихся мощностей. Изменения происходят, либо по указанию сверху, либо частично по мере появления фунтов, либо как следствие выводов консультантов, но обычно без связанного лана и реальной заинтересованности. В результате появляется нечто работающее, но нечто не хорошо и организация продолжает оставаться уязвимой для конкурентов.

Операционный менеджмент может сделать 2 вещи для организации логичной и согласованной применимой стратегии.

-определить свою отличительную компетенцию: является ли компания лучшей по качеству, объему, затратам, операции на изменение предпочтений покупателей и т.д. Если удается выделить отличительную компетенцию – ее необходимо развивать и культивировать. Маркетинг должен быть сконцентрирован на том, в чем хороши операции.

-Сравнить собственную стратегию, выражающуюся в реальных действиях компании. С требованиями рынка, на котором она эти действия осуществляет. В итоге будут определены все несоответствия в процессах оборудования рабочей силе и системах контроля. Далее следует расставить между ними приоритеты для рационально исправления по мере возникновения возможности.

Для ускорения этого процесса обычно применяется метод прифелирования. Важнейшей характеристикой деятельности и рынка моделируются с использованием матрицы в процессе построения выявляются разрывы и там где организация отстает от требований рынка, могут быть проведены корректирующие действия.