3. Власть поставщиков.

Власть поставщиков будет велика когда:

• поставщики сконцентрированы;

• стоимость замены одного поставщика другим велика;

• покупатели поставщика не имеют для него большого значе­ния.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения ста­бильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

4. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, произ­водящими товары-заменители. Которые ограничивают потенциальную прибыльность отрасли произ­водства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить.

Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз­личных направлений:

• может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь­ютеры «Ванг»);

• возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы:

• какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность организации?

• что должна делать организация, чтобы избежать подобной замены?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион­ный характер и могут быть получены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований.

5. Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурен­тами. Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур­ном анализе.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож­ность улучшения своего положения в отрасли. Взаимодействующие структурные факторы, ведущие к росту интенсивности конкуренции:

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Конкуренты имеют сходные характерис­тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон­куренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Оказывают сильное давление на все фир­мы при задействовании существующих производственных мощно­стей.

Наличие свободных мощностей вызывает быстрое снижение цен. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к пре­имуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям.

Ясно, что при отсутствии диверсификации продук­та трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле.

Если даже организация получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений, могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

• специализированные активы: высокоспециализированные ак­тивы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

• стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспек­тами деятельности организации в свете имиджа компании, изме­нения ее общей стоимости и т.д.;

• эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

• правительственные ограничения: нежелание правительства раз­решить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы необходимо учитывать организации при попытке провести структурный ана­лиз ее конкурентной среды.