4. Планирование и организация кадровой работы
4.1. Планирование потребности в персонале
При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании, материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.
Потребность в кадрах - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование в кадрах ведется ненадлежащим образом или же ему НЕ уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Процесс планирования укрупненно включает 3 этапа:
Рис. 4. Процесс планирования трудовых ресурсов
Что же такое планирование трудовых ресурсов? Это процесс, посредством которого организационные цели, обозначенные как должностные инструкции и бизнес-планы (т.е. то, что требуется от конкретного человека) преобразуется в кадровые цели, касающиеся уровня численности и темпов движения (текучесть, продвижение в должности), а отсюда в интегрированный набор кадровых политик и программ.
Планирование помогает убедиться, что организация (предприятие) не будет испытывать недостатка или избытка в кадрах; в том, что нужные люди окажутся в нужное время на нужных местах, что изменения внутри организации или окружающей среде будут встречены с минимальными затратами, а также в том, что существуют определенные направления и координация всех действий с кадрами. Процесс планирования ТР (трудовых ресурсов) можно представить в виде модели (рис.5).
Согласно предлагаемой модели прежде всего необходимо решить:
1) кто планирует?
2) для кого планируют?
Планирует и должна этим заниматься кадровая служба совместно с ОТЗ. Рекомендуется планировать по проблематичным профессиям и обязательно для программ продвижения руководителей.
Планируют для руководства организации,(предприятия, фирмы).
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ
Прежде всего, сформулируем основные понятия:
ОБЩАЯ ПОТРЕБНОСТЬ - численность работников, которую необходимо иметь предприятию, организации для своей производственно-хозяйственной деятельности.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ - численность работников, которую необходимо завербовать (подобрать) для предприятия с целью обеспечения возмещения выбытия работников и роста численности их до размера общей потребности в них.
Дополнительная потребность рассчитывается с учетом:
- потребности на развитие предприятия (фирмы), т.е. на прирост количества должностей и рабочих мест;
потребности на возмещение выбытия работников, включая все возможные причины выбытия: уход в армию, на пенсию, естественную убыль, продвижение на вышестоящие должности.
1. Сбор информации:
2. Прогнозирование потребности
в трудовых ресурсах:
3. Прогнозирование притока кадров:
4. Планы и программы:
5. Обратная связь в процессе
планирования:
Рис. 5. Модель планирования трудовых ресурсов.
4.2. Методы определения потребности в персонале
Для определения потребности в кадрах используют различные методы, которые можно объединить в 2 группы:
экспертные;
математические (сложные).
Но на практике обычно используются их комбинации.
Рассмотрим подробнее:
1). Экспертные.
прогнозирование (планирование) по заявкам подразделений:
заявки от подразделений (сколько им надо работников) собираются снизу вверх, их оценивают и делают "свод" по фирме;
на основе разработанного вопросника эксперты (работники кадровых служб, квалифицированные специалисты по бизнес-планам) отражают свои независимые оценки потребности в кадрах по пессимистическому и оптимистическому сценариям:
пессимистический сценарий - учет кризиса, потеря рынка сбыта продукции, отсутствие контрактов и т.д.;
оптимистический сценарий - наоборот.
Тогда реальная потребность в кадрах будет находиться между ними на основе расчетов по математической статистике. Результаты расчетов вновь подвергаются экспертизе специалистов и только потом осуществляется прогноз потребности фирмы в трудовых ресурсах. Особо следует выделить среди этих методов - метод "Дельфн" –высокоструктуризированный метод, когда по разработанному вопроснику эксперты отражают свое мнение и передают опросные листы между собой до тех пор, пока не придут к единому варианту (мнению).
2).Сложные (математические) методы.
Многофакторный (регрессионный) анализ положен в основу разработки:
* нормативов численности. Они используются специалистами для определения численности подразделений аппарата управления. например, для функции организации труда и заработной платы:
,
где: Н - нормативная численность работников в подразделениях труда и заработной платы, чел.; Робщ. - среднесписочная численность работников предприятия, чел.; Нт - удельный вес технически обоснованный норм времени (на предприятии).
Для функции "Подбор, расстановка и использование кадров":
где: Н - нормативная численность работников кадровых служб, чел.;
Робщ.- среднесписочная численность работников предприятия;
* норм управляемости. Нормы управляемости для мастеров определяют сколько рабочих должно быть подчинено мастеру, при которых обеспечивается наилучшая степень использования их труда в пределах допустимой нагрузки на самого мастера. Например, для судостроительных предприятий
где: Робщ - общая численность работников предприятия, чел.
Рассчитанная норма управляемости затем корректируется с учетом конкретных особенностей цеха, участка и самого мастера:
,
где: Кп - учитывает производственный профиль участка;
Кt - технический уровень производства;
Ко - организационный уровень производства;
Кр - сложность работ цеха (участка);
Кm - профессиональная подготовка и опыт мастера.
В США приводятся данные по расчету норм управляемости, когда среднее значение их составляет 25 сборщиков на 1 мастера. Это значение совпадает со средней величиной и на наших предприятиях. Нормы обслуживания рекомендуется использовать для расчетов численности вспомогательных рабочих, т.е. сколько единиц оборудования, площади и т.п. может обслужить один рабочий.
Линейное программирование с учетом ряда факторов:
соотношение между профессиями,
ограничение по выпуску специалистов.