Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, ее руководство было вынуждено уделять повышенное внимание проблеме координации (могло оказаться, что разработанные специализирован­ным отделом прикладные программы одного из дивизионов не соответствуют возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы). Впо­следствии компания внесла коррективы в дивизиональную структуру. Отметим, что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распреде­ляемые штаб-квартирой ресурсы, что провоцирует политические игры. Дивизио­нальная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на коор­динацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовле­творения ее потребностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну структуру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Матричный подход

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональ­ной и дивизиональной командных структур в одной и той же части организации.¹² Матричная структура представляет собой способ совершенствования координации и обмена информацией в горизонтальной плоскости. Одна из уникальных особен­ностей матрицы заключается в том, что в ней существуют двойные линии власт­ных полномочий. Обратимся к рис. 10.7, в соответствии с которым функциональ­ная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Вертикальная структура обеспе­чивает традиционный контроль над функциональными отделами, а горизонталь­ная структура — координацию их взаимодействий. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить формализованную командную цепочку как для функциональных (вертикальных) взаимоотношений, так и для взаимо­действий между отделами (горизонтальных). Такая двойная структура приводит к тому, что некоторые сотрудники фактически подчиняются сразу двум непо­средственным начальникам.

Матричная структура получила широкое распространение в таких глобальных корпорациях, как Dow Corning или Asea Brown Boveri. Одна из основных задач менеджмента глобальных компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии.

Принцип организации. Как уже было сказано, уникальность матричной струк­туры заключается в двойных линиях властных полномочий. Рассмотрим прин­цип организации матрицы на примере глобальной структуры, представленной на рис. 10.8. Две линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарами. Так, немецкий менеджер координирует все филиалы компании в Германии, а менеджер по изделиям из пластмассы коорди­нирует производство и сбыт данной категории товаров по всему миру. Руководи­тели производственных филиалов компании в Германии подчиняются двум на ч альникам: менеджеру по своей стране и менеджеру по соответствующей товар­ной категории. Вообще говоря, структура с двойными властными полномочиями противоречит рассмотренному ранее принципу единоначалия. Однако она может быть необходима, когда функциональные и дивизиональные взаимоотношения одинаково важны. Внедрение структуры двойных полномочий первоначально может привести к неразберихе, но после того как менеджеры осваивают ее прин­ципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географиче­ских регионов, так и для товарных линий.

Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. Сотрудникам, подчиня­ющимся двум непосредственным руководителям (подотчетным одновременно двум начальникам), приходится находить решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Они обязаны добиваться совместных реше­ний, должны обладать недюжинным талантом в области установления и поддержа­ния человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель — это менеджер товарной линии, или функциональный менеджер, который отвечает за одну сторо­ну матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как товар­ную, так и функциональную командные цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий.

П реимущества и недостатки. Дуализм управленческой цепочки — основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motor. Матрица может быть очень эффективной в сложной, быстро изменяющейся внешней среде. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуж­дать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемеще­ния специалистов из одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специалистов, так и руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отделов подразделений и в регионах и в глобальной матрице получают возможность специализации и углубленного обучения и в то же время должны координировать свою деятельность с другими программами или отделе­ниями. И, наконец, матричная структура содействует командной работе и ориен­тации на цели подразделения (задачи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отделов).

Недостатки матричной структуры — продолжение ее преимуществ. Прежде всего речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недоразумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотруд­ников, подотчетных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты между функциональными целями и за­дачами подразделений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий и региональных руководителей в глобальных структурах. Дан­ное обстоятельство обуславливает еще один недостаток: резкое увеличение вре­мени, отводимого на заседания и дискуссии, посвященные разрешению противо­речий. Нередко происходит «забалтывание» проблем, когда все дискуссионные «пары» уходят в «гудок». Эффективная матрица предполагает углубленное обу чение сотрудников искусству человеческих взаимоотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на «половин­ку» каждого из работников, методикам конфронтации и разрешения конфликтов. Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конеч­ном итоге находят весьма затруднительными усилия, направленные на поддержа­ние баланса власти (необходимое условие успеха матрицы). Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полно­мочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношениями. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл. 10.3.

Руководителю отделения электроосветительного оборудования компании General Electric Джону Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую до­биться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности.