Текст 6. Організаційний клімат

Концепція організаційного клімату був оцінений різними авторами, з яких багато хто з них опублікували свої власні визначення організаційного клімату. Для тих, хто зацікавлений в розумінні організаційного клімату, важливо, щоб деякі відмінності між культурою і кліматом. По-перше, клімат і культура є важливими аспектами загального контексту, навколишнього середовища або ситуації. Культура, як правило, загальними для всіх або більшості членів деяких соціальних груп, це те, що старші члени зазвичай намагаються перекласти на молодих членів, форми поведінки і структур уявлення про світ. Культури часто вивчені і зрозумілі на національному рівні, наприклад, американська або французька культура. Культура включає в себе глибоко вкорінені цінності, переконання і припущення, символи, героїв і ритуалів. Культура може бути розглянута на організаційному рівні. Компанія культуру загальних цінностей і практики співробітників компанії. Основна відмінність між організаційної і національної культури є те, що люди можуть вибрати, щоб приєднатися до місця роботи, але, як правило, народився в національній культурі.

Організаційні культури, як правило, глибокої і стабільною. Клімат, з іншого боку, часто визначається як повторювані патерни поведінки, ставлення і почуття, які характеризують життя в організацію. Хоча культури клімату пов'язані, клімат часто виявляється легше оцінити й змінити. На індивідуальному рівні аналізу концепція називається індивідуальний психологічний клімат. Ці індивідуальні уявлення, часто агреговані або зібраних для аналізу і розуміння в команді або групі рівні, або відділів, функціональних, або загальної організаційному рівні.

Організаційний клімат, проте, виявляється, важко визначити. Є дві особливості нерозв'язними і пов'язаних з ним труднощів: як визначити клімату і як її виміряти ефективно на різних рівнях аналізу. Крім того Є кілька підходів до поняття клімату, два з яких, зокрема, отримав істотну патронат: когнітивний підхід схеми і загальне розуміння підходу.

Перший підхід стосується концепції клімату як індивідуальне сприйняття і когнітивні уявлення робочого середовища. З цієї точки зору клімату оцінки повинні проводитися на індивідуальному рівні.

Другий підхід підкреслює важливість спільних поглядів, як, що лежать в основі поняття клімату. Інші автори визначають організаційний клімат як спільності сприйняття як йдуть справи десь тут. Важливо розуміти, що з цих двох підходів, не існує "кращий" підхід, і вони насправді мають багато спільного.

Організаційний клімат (іноді відомий як корпоративного клімату) це процес кількісного "культура" організації.

Хоча організація та її лідери не можуть видаляти будь-який стрес у повсякденному житті своїх співробітників, організаційні дослідження клімату виявили ряд моделей поведінки лідерів, які мають значний вплив на стрес і моральний дух. Наприклад, один уряд штату Квінсленд роботодавця, Квінсленд транспорту встановила, що підвищення обізнаності менеджерів з цих поводжень покращилася якість роботи співробітників життя і здатність QT, щоб доставити його організаційних цілей.

Організаційна зйомки клімату дозволяє вплив стратегій ІЖ бути оцінені для створення Ж Рентабельність інвестицій (HRROI) розрахунків. Ці дані виявилися досить ефективними у зміні точки зору людей, ініціатив, заснованих як "інвестиції'", а не «вартість» і перетворення ІЖ в "критично важливим стратегічним партнером" від його сприйняття "управління персоналом".

Був знайдений дуже сильний зв'язок між організаційним кліматом і працівником реакції, такі як стрес, прогули і прихильності і участі. Інші дослідження підтверджують зв'язок між організаційним кліматом і багато інших чинників, такі як утримання співробітників, задоволеність роботою, благополуччя, і готовність до творчості, інновацій і змін. Існували численні розглянув підходи до оцінки клімату для творчості. Було виявлено, що ті кліматичні дослідження, які були засновані на добре розвиненою, стандартизовані інструменти, виготовлені набагато вище, величина ефекту, ніж дослідження, які були засновані на розроблених на місцях заходів.

Text 8. Managers’ roles and responsibilities

Organizations are two or more people working together in a structured, formal environment to achieve common goals. Managers provide guidance, implementation, and coordination so those organizational goals can be reached. The modem manager coaches employees of the organization to develop teamwork, which effectively fulfils their needs and achieves organizational objectives. The modem manager provides an atmosphere of empowerment by letting workers make decisions and inspiring people to boost productivity.

Managers can be differentiated by area and level. Kinds of managers by area include marketing, financial, operations, human resource, administrative and specialized managers. By level they are defined as top, middle and first-line managers. Top managers are people at the very top level of hierarchy who are ultimately responsible for the entire organization. They are few in number and their typical titles include president, executive vice president, chief executive officer, executive director, senior vice president. Top managers usually oversee the overall planning for the organization (goals, strategy, operating policies), work with middle managers in implementing that planning, and maintain overall control over the progress of the organization. They also officially represent the organization to the external environment.

Middle managers are managers beneath the top levels of hierarchy who are directly responsible for the work of other managers below them. Middle managers sometimes supervise operating personnel such as administrative assistants and several specialists. Their typical titles include manager, chief, department head, division head. They are mainly responsible for implementing overall organizational plans.

First-line managers (or first-line supervisors) are managers at the first level of hierarchy who are directly responsible for the work of operating employees. They often have titles that include the word supervisor. First-line managers are extremely important to the success of an organization because they have the major responsibility of seeing that day-to-day operations run in pursuit of organizational goals.

To meet the many demands of performing their functions, managers assume multiple roles. A role is an organized set of behaviours. Henry Mintzberg has identified ten roles common to the work of all managers. The ten roles are divided into three groups: interpersonal, informational, and decisional. The informational roles link all managerial work together. The interpersonal roles ensure that information is provided. The decisional roles make significant use of the information. The performance of managerial roles and the requirements of these roles can be played at different times by the same manager and to different degrees depending on the level and function of management. The ten roles are described individually, but they form an integrated whole.

The three interpersonal roles are primarily concerned with interpersonal relationships. In the figurehead role, the manager represents the organization in all matters of formality. The top level manager represents the company legally and socially to those outside 0f the organization. The supervisor represents the work group to higher management and higher management to the work group. In the liaison role, the manager interacts with peers and people outside the organization. The top level manager uses the liaison role to gain favours and information, while the supervisor uses it to maintain the routine flow of work. The leader role defines the relationships between the manager and employees.

The direct relationships with people in the interpersonal roles place the manager in a unique position to get information. Thus, the three informational roles are primarily concerned with the information aspects of managerial work. In the monitor role, the manager receives and collects information. In the role of disseminator, the manager transmits special information into the organization. The top level manager receives and transmits more information from people outside the organization than the supervisor. In the role of spokesperson, the manager disseminates the organization's information into its environment. Thus, the top level manager is seen as an industry expert, while the supervisor is seen as a unit or departmental expert.

The unique access to information places the manager at the centre of organizational decision making. There are four decisional roles. In the entrepreneur role, the manager initiates change. In the disturbance handler role, the manager deals with threats to the organization. In the resource allocator role, the manager chooses where the organization will expend its efforts. In the negotiator role, the manager negotiates on behalf of the organization. The top level manager makes the decisions about the organization as a whole, while the supervisor makes decisions about his or her particular work unit.

The supervisor performs these managerial roles but with different emphasis than higher managers. Supervisory management is more focused and short-term in outlook. Thus, the figurehead role becomes less significant and the disturbance handler and negotiator roles increase in importance for the supervisor. Since leadership permeates all activities, the leader role is among the most important of all roles at all levels of management.