2. Финансово-экономическая компонента управления проектной деятельностью организации.

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения, это может быть строительство нового здания, диверсифицикация бизнеса, реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги, подготовка отчета или книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBoK, 2004).

Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектами необходимо, потому что:

– отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в обеспечении организационной структуры и системы управления проектом;

– достижение определенных целей требует ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект, их скоординировать и эффективно использовать;

– действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой — необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта проекта, забывая о необходимости административного управления этим «созданием продукта». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки проектно-сметной документации, самим строительным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организаторы и исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами: мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь, по статистике, это «съедает» 5–15% всей сметы проекта. При разделении участников проекта по этому принципу можно выделить руководителя проекта и команду управления как лиц, отвечающих за администрирование проекта, и функциональных менеджеров, отвечающих за компоненты создаваемого продукта.

Выше мы говорили о различии проекта и текущей операционной деятельности. В этом смысле существует и отличие управления проектами от постоянной управленческой деятельности в компании.

Выделяют 2 аспекта этого различия:

·Управление проектами связано с подконтрольным объектом в течение только определенного временного промежутка (так называемого жизненного цикла проекта), в то же время предполагается, что компания как объект управления, будет существовать значительно более длительный период, в идеале — вечно. Хотя если мы говорим о создании компании и доведении результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность можно рассматривать как проект.

·Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли результатов в течение их жизненного цикла. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.

Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании.

Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством, и имеет, как это показано на рис. 1.2, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета проекта формируется на договорных началах, при этом определяется стоимость отдельных работ. Например, могут быть использованы справочники базовых цен или их аналоги с учетом корректирующих коэффициентов. Ориентировочный нижний предел стоимости проекта - фонд заработной платы, также устанавливаемый по сметным нормам.

Расходная часть бюджета проекта формируется по принципу "затраты = выручка - установленная прибыль". Затраты на оплату труда распределяются по профильным подразделениям (или сотрудникам) исходя из фиксированной в договоре стоимости соответствующих работ или иным способом, например, из таблиц относительной стоимости (в процентах) разделов проектной документации всё тех же справочников базовых цен.

Руководитель профильного подразделения разбивает работу на задания, а полученную сумму распределяет между сотрудниками своего подразделения - исполнителями заданий. Исполнитель получает оговоренную сумму, если задание выполняется им с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

В проектно-ориентированной компании финансистам нужно решать следующие специфические задачи бюджетирования, учета и контроля:

• составление бюджетов проектов и их консолидация;

• контроль проектных затрат любого вида и план-фактный анализ;

• управление денежными потоками отдельных проектов, программ, портфелей проектов;

• оперативное перепланирование финансовых ресурсов при изменении графика и объема работ по проекту;

• прогнозирование с максимальной точностью потребностей в финансировании для успешного завершения работ;

• анализ финансовых показателей ЦФО и менеджеров проектов.