6 Определение миссии и система целей фирмы. Матричные методы для анализа и формирования портфеля выпускаемой предприятием продукции.

Процесс стратегического планирования основан на том, что никакая фирма не может успешно существовать в рыночной экономике, если она не имеет четких статуса, целей и ориентиров своей деятельности.

В литературе принято разграничивать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия фирмы рассматривается как философия (концепция) бизнеса, придающая фирме смысл ее существования, и показывающая, как фирма намеревается осуществлять свою деятельность

В узком значении под миссией понимается комплекс параметров, которые определяют отличие данной фирмы от аналогичных фирм. В этом смысле миссия придает хозяйствующему субъекту оригинальность и неповторимость.

Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность.

В практике хозяйствования существуют два типа целей: долгосрочные и краткосрочные (текущие). Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, долгосрочными - цели, реализуемые свыше пяти лет. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями могут устанавливаться среднесрочные цели с лагом от одного до пяти лет.

В зависимости от отрасли, в которой работает фирма, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факторов, каждая фирма формирует собственную систему целей. К таким направлениям относятся:

Ц ели фирмы

Д оходы

Э ффективность

П оложение на рынке

Р есурсы

П роизводственная мощность

П родукция

О рганизация

Р абота с покупателями

С оциальная ответственность

Р азвитие

• доходы фирмы, отражаемые в показателях: величина дохода; прибыль; рентабельность; доход на акцию и т. п.;

• эффективность, выражаемая в издержках, себестоимости, материалоемкости продукции, производительности и т. д.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная (по отношению к конкуренту) доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые, например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т. д.

• производственная мощность предприятия, касающаяся занимаемой площади, количества установленной техники и т. п.;

• продукция, выражаемая в таких показателях, как величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции, номенклатура (ассортимент), показатели качества и т. п.;

• организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т. д.

• качество работ с покупателями, выражаемое в таких показателях, как скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т. д.

• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т. п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

• развитие фирмы, выражающееся в темпах роста бизнеса.

Соответственно этим типам роста могут устанавливаться следующие цели:

• интенсивного роста;

• стабильного роста;

• сокращения.

Цель интенсивного роста в бизнесе внешне очень привлекательная. Однако она требует определенных предпосылок для своей реализации: наличие внешних условий и внутреннего потенциала.

Цель стабильного роста более реалистична. Она основана на сложившейся динамике развития в предшествующем плановом периоде. Темпы развития фирмы примерно соответствуют темпам роста отрасли в целом.

Цель сокращения ставится высшим руководством тогда, когда по ряду причин фирма вынуждена сворачивать свою деятельность, или развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Матричные методы в стратегическом менеджменте используются главным образом в двух случаях:

- при диагностировании положения данного предприятия на рынке по отношению к его конкурентам;

- при диагностировании ассортиментной структуры продукции предприятия по отношению к ситуации на рынке.

Матричные методы представляют собой такой инструмент, который хорошо подходит в первую очередь для предприятий с диверсифицированным (разнообразным) ассортиментом продукции, положение которой на рынке можно определить.

Стадии:

1) Стратегическое сегментирование заключается в выделении стратегических единиц анализируемого предприятия.

2) Установление стратегического положения. Оно проводится на основании матричного анализа при помощи одного из следующих методов:

- метода Бостонской консалтинговой группы (BCG);

- метода консалтинговой фирмы «Arthur D. Little» (ADL);

- метода МакКинси и Шелла;

- метода Ч.У. Хофера и Д.Э. Шендля;

- метода В. Пфайфера.

3) Формулирование выводов для построения стратегии.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица Бостон Консалтинг Групп, или матрица БКГ.

- Звезды — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли.

- Дойная корова — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли.

- Собаки — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.

- Трудные дети (Вопросительный знак, Дикие кошки) — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли.

Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Матрица Мак-Кинзи

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица Мак-Кинзи. Компания Мак-Кинзи усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании Дженерал Электрик.

Предприятие, использующее матрицу Мак-Кинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в таблице 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок.

Преимуществом матрицы Мак-Кинзи по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength —сила, weakness —слабости, opportunity —возможность, threat —угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия

1. Идентификация.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия