Метод трьох раундів

Мистецтво управління рекомендує ще один метод ведення діалогу, точніше, спосіб переконати опонента в правильності і розумності саме вашої пропозиції. Цей прийом можна умовно назвати методом трьох раундів, оскільки модель ведення діалогу найчастіше будується з трьох частин (можливий і більш складний алгоритм цього методу). У першій частині діалогу (перший раунд) ви коротко висловлюєте суть проблеми або ситуації, погоджуючись з доводами вашого, скажімо, керівника і викликаючи, таким чином, його позитивні реакції (метод Сократа!). У другому раунді ви даєте декілька альтернативних варіантів вирішення проблеми, згадавши, у тому числі і свій, бажаний. І в третьому раунді, коли сам опонент зрозуміє, що ненав'язливо згаданий вами варіант - кращий, потрібно погодитися з ним.

Цей метод ефективний і в принципово інших ситуаціях - коли його застосовує керівник. Йому, скажімо, необхідно добитися виконання важливих, але непопулярних в колективі заходів. Можна провести нараду з керівниками структурних підрозділів, можна підготувати відповідний наказ і зобов'язати колектив виконувати необхідні заходи, але скритних опозиційних настроїв, а може бути, і прямої критики в свою адресу керівникові не уникнути. Але можна піти і іншим шляхом: запросити двох-трьох провідних фахівців, до думки яких особливо прислухається колектив, і доручити їм, досвідченим і поважаним професіоналам (це підкреслюється особливо!), в чітко позначений термін підготувати варіант вирішення виниклої проблеми. Важливо погодитися з оцінками фахівців важливості проблеми і попередніми варіантами її рішення. Зібравшись знов, вислухавши і в основному схваливши пропозиції фахівців, ненав'язливо внести свої принципові корективи (в цьому випадку другий раунд з виробничої точки зору особливо складний, але переконати двох-трьох чоловік завжди простіше, ніж весь колектив). І нарешті, третій раунд: проводиться нарада, на якій фахівець, що очолює групу, доповідає про розроблені заходи і після обговорення і критики (у адресу, природно, доповідача) керівник погоджується з його думкою.

Спроби досягти бажаного без достатньої аргументації вашої позиції і розумності пропонованого варіанту, без попереднього настроювання опонента на доброзичливий тон бесіди рідко дають позитивний результат. Сфера діалогічного спілкування надзвичайно широка, від звичайної бесіди двох людей, батька і сина, керівника і підлеглого до наукової дискусії і дипломатичної полеміки. Часто діалог державних лідерів «один на один» може вирішити надскладні проблеми успішніше, ніж довгі дипломатичні переговори.

Метод Штірліца

Одним з найскладніших і суперечливих інструментів управління є управлінське рішення. У його основі лежить обґрунтована розробка директивного документа, організуючого і стимулюючого спільну діяльність членів колективу. Найчастіше розробляються оперативні рішення, що забезпечують тактичні, приватні управлінські завдання: терміни виконання, зміни в технології кадрові питання і тому подібне.

Глибших творчих опрацьовувань вимагають стратегічні рішення, які часто стосуються структурних змін, питань перебудови звичного ходу виробництва і постійно супроводжуються негативними реакціями прихильників форм, що склалися, апробованих, і методів роботи. Опору управлінським нововведенням можна чекати не тільки з боку рядових співробітників, але іноді і від високих керівників, що ревниво відносяться до творчих ідей, ним що не належить. Відстояти свою ідею, переконати опонентів в своїй правоті не завжди вдається навіть досвідченим, таким фахівцям, що володіють методами мистецтва управління і ділової полеміки, і іноді доводиться шукати не стандартні, обхідні шляхи.

Непростий в реалізації прийом, що дозволяє нав'язати, «проштовхнути» свою ідею, свій план вищестоящому керівникові або колективу, умовно званий «методом Штірліца» (по прізвищу героя популярного кінофільму, де цей метод наочно демонструється в розмові «нашого» інтелектуального супермена Штірліца з «дуже поганим», але розумним опонентом, його керівником Шелленбергом). Суть цього методу: під час приватної розмови або на нараді потрібно ненав'язливо, як би побіжно, серед інших варіантів рішення згадати про свою ідею і негайно «забути» її. Якщо ваш начальник розумний, то відразу ж оцінить розумність вашої думки і потім, подумавши її, запропонує цю ідею як свою, значно розширивши її, уточнивши і конкретизувавши. Людині властиво довіряти більше ідеям, що народилися у власній голові, чим чужим. Адже найчастіше вам важливо добитися своєї мети, а не тішити авторську самолюбність. Цей метод інтуїтивно добре знають і блискуче застосовують багато розумних дружин: після неодноразових і делікатних натяків, зітхань і нібито сумнівів вимовляється бажана підсумкова фраза: «Що ж, хай так і буде, як ти, мій розумний, сказав...» Інший варіант цього методу добре знають досвідчені чиновники: година-то розумне, на ваш погляд, або вигідне для вас управлінське рішення краще не пропонувати безпосередньо керівництву, а підготувати його серед інших пунктів плану робіт. В результаті такої нехитрої бюрократичний ігри ви незабаром отримаєте затверджений план робіт, в якому буде строге розпорядження підготувати в такий-то термін потрібне вам рішення.