Переваги та недоліки управління за цілями (мво).

Переваги:

1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру

управління. Завдяки МВО чітко визначається, хто за що відповідає в

організації в процесі досягнення її загальної мети.

2. Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників.

Оскільки робітники особисто приймабть участь у процесах постановки цілі своєї

діяльності і мають можливість вкласти свої ідеї в опрацювання цілей ю Чітко

різуміють компетенцію, сферу діяльності тощо.

3. Процес МВО допомогає опрацювати ефективні методи контролю

(винагороджується результат , а не процес роботи).

Прцес МВО є одним з головних інструментів оцінки діяльності менеджерів

організації.(Менеджери реально не створюють продукт).

Недоліки:

1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі

діяльності для підлеглих

2. Вищим керівником не завжди вигідно доводити конкретні цілі

діяльності до кожного підлеглого

3. МВО вимагає:

а) встановлення короткострокових цілей

б) значної бюрократії

в) високої кваліфікації персоналу

27)

Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення

життєздатності організації.

У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма

(образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для

досягнення її цілей.

28)

Місія фірми – це її головне призначення, чітко сформульована

причина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири її

діяльності. Звичайно місія фірми формується в процесі пошуку відповіді на

запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” Місія нібито окреслює

межи бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначається з

тим, на що не треба марно витрачати зусилля.

Вимоги:

а) місія має бути лаконічною

б) чітко вказані орієнтири фірми, мета

в) переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові,

кращі шляхи задоволення потреб споживачів.

29)

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

30)

Основи теорії організації

За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :

1) класичну (ієрархічну) теорію організації;

2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації;

3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:

вивчені анатомії організації;

її формальній структурі;

розподілі праці та спеціалізації;

використанні ієрархії у побудові організації.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

31)

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на: - вивчені анатомії організації; - її формальній структурі; - розподілі праці та спеціалізації; - використанні ієрархії у побудові організації.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.

Сучасна теорія ( ситуаційну) розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

32)

Теория характеристик работы. Авторы – Дж. Р. Хэкман и Р. Олдхэм. Теория основана на корреляции некоторых факторов работы и отношении к ней исполнителей.

Авторы выделили основные важные параметры работы:

1) разнообразие навыков – чем больше навыков и умений требуется для работы, тем она привлекательней для исполнителя;

2) завершенность рабочего задания – важно видеть конечный результат усилий;

3) важность работы;

4) автономность – самостоятельность повышает самооценку работника;

5) обратная связь – необходимость отзыва о качестве и эффективности труда работника.

Для большей эффективности авторы предлагают рекомендации, по сути идентичные с рекомендациями Герцберга:

1) конечным этапом задания работника должна быть не деталь, а объект целиком;

2) последовательность рабочих операций должна быть логична, и результат должен быть понятным и наглядным;

3) предоставление большей самостоятельности работникам (например, выход на клиентов);

4) предоставление работникам контроля и ответственности за выполнение заданий;

5) принцип обратной связи.

33)

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця. Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері. Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності

34)

Лінійна структура управління Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: кожен підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками і який зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: тут мають місце тільки вертикальні зв'язки.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки .Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій (рис. 7.8). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів організації.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Дивізійні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Дивізійні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в керуванні підприємствами з дивізійною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін за максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Відмітною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, котрий наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділеними ресурсами і необхідною якістю. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів - функціонального і проектного ( продуктового).

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. Часом такого виду структура утвориться в результаті поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладення функціональної структури на дивізійну

35)

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

36)

Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв'язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

37)

Лінійний тип організаційної структури, у правління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління. Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва) ст. 2. На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими

встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

38)

Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління.

(англ. Line and staff departments).

Даний тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців; ст. 5. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у вироблені конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній управління має переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань пов'язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних курівників від планування, фінансових розрахунків. Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

39)

40)

Мотивація – це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.

41)

Потреба - це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:

• потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

• потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:

• задоволена;

• частково задоволена;

• незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

• внутрішнє - його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

• зовнішнє - його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

42)