7.2. Методология и организация разработки решений.

Диагностика проблемы. Целесообразнее решение проблемы начать с ее диагностики. Выявить проблему – непростое дело, зачастую она не лежит на поверхности, а появляется в форме различных симптомов. Первая фаза стадии диагностики – выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек, высокая текучесть кадров, конфликты в коллективе. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по устранению симптомов, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики – фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности – максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на упр. ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно – в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно – надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремился не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему – отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедшим по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т.д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию.

6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу), так и негативные (угроза снижения зарплаты, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения).

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

Сложной задачей для руководителя является формулирование возможных альтернатив по выходу из создавшейся ситуации, но и не менее сложной задачей является правильный выбор из их числа наилучшего варианта решения. Следовательно, правильный выбор методов и их умелое использование являются важными составляющими профессиональной компетентности руководителя.

Система методов принятия управленческого решения

Формализованные методы

Используют знание математики, статистики, информатики, теории программирования, теории моделирования и др.

Эвристические методы

Используют знания психоло-гии, юриспруденции, эвристики и др. наук.

Описательное моделирование

Системный анализ

Теория массового обсуждения