4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл.

Классификационный признак	Группы управленческих решений
1. В зависимости от целей управления	стратегические, тактические и оперативные
2. В зависимости от конкретной продолжительности периода	долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные
3. По сфере действия	экономические, организационные, социальные, технологические
4. По функциональной направленности	планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, регулирующие, информирующие
5. По причинам возникновения	ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
6. По масштабам	глобальные, локальные
7. По направлению воздействия	внутренние и внешние
8. По глубине воздействия	одноуровневые и многоуровневые
9.По степени регламентированности	контурные структурированные алгоритмизированные
10. По степени обязательности исполнения	директивные, рекомендательные и ориентирующие,
11. По способу влияния на объект	прямые и косвенные.
12. По форме решения	правовые и неправовые.
13. По степени полноты и достоверности используемой информации	решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.
14. В соответствии со степенью предопределенности результата	вероятностные и детерминированные запрограммированные и незапрограммированные
15. С точки зрения подходов к разработке	эвристические, нормативные, прецедентные, синоптические
16. По способам принятия	интуитивные, адаптационные (решение, основанное на суждении) и рациональные
17. По степени сложности	простые, сложные и уникальные.
18. По характеру разработки и реализации	уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.
19. В зависимости от числа разработчиков	индивидуальные (индивидуальный подход) и коллективные (групповой подход).
20. По числу критериев	однокритериальные, многокритериальные
21. По ограничениям на ресурсы	решения с ограничениями и без ограничений.
22. По способу фиксации	письменные и устные.

1. В зависимости от целей управления делятся на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические определяют основные пути ее развития, тактические и оперативные - конкретные способы продвижения по ним. Стратегические управленческие решения разрабатываются на длительный срок с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период с охватом части ключевых элементов организации. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические и оперативные (например, о ремонте оборудования) — на низовых. Оперативные управленческие решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических управленческих решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

2. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

3. По сфере действия решения бывают экономическими, социальными, организационными, технологическими.

Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Организационные решения связаны с процессами, протекающими в организации. Технологические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий.

4. По функциональной направленности выделяют планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, регулирующие, информирующие управленческие решения.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в организации или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.

Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам функционирования организации, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению организации. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей.

Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации. Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности организации, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании, распределение текущей работы среди подчиненных.

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Они направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д.

Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации, например, информационное письма руководителя и топ-менеджмента организации персоналу.

5. По причинам возникновения выделяют: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные управленческие решения.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные.

Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности организации. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей.

УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки управленческих решений, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д.

Сезонные УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений организации и т.д.

6. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

7. По направлению воздействия выделяют внутренние и внешние управленческие решения.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал организации. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии организации. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

8. По глубине воздействия выделяют одноуровневые и многоуровневые управленческие решения.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

9. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

10. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов.

Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

11. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

12. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

13. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;

• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

14. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей). Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

15. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск

подходящего варианта;

• нормативном, исходящем из требований стандартов;

• прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

• синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

16. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные (решение, основанное на суждении) и рациональные решения.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное (решение, основанное на суждении) решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к разработке управленческих решений. Адаптационное управленческое решение, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.9):

Рис. 1.9. Схемы формирования базы данных УР,