Коли стратегія не вибудувана

Наше дослідження дає можливість припустити, що поразка при побудові трьох стратегій є ключовою причиною того, чому багато інновацій, які мають потенціал для створення ринку, не перетворюються на сталий бізнес. Візьмімо онлайновий музичний провайдер Napster. Заснований 1999 року, він отримав понад 80 млн. зареєстрованих користувачів завдяки своїй пропозиції: просте, легке у користуванні програмне забезпечення, що дозволяє індексувати, шукати та вільно розповсюджувати серед комп’ютерів по всьому світу музичні файли. Однак протягом року Napster було заблоковано.

Рекордингові компанії були занепокоєні тим, що вільне розповсюдження музики зруйнує їхні продажі. Тому звернулись до Napster з пропозицією розробити модель, яка б задовольняла усі сторони. Однак, окрилена неймовірним ростом Napster, утрималася від пропозиції. Замість того, щоб побудувати стосунки зі звукозаписуючими компаніями, Napster войовничо заявила, що рухатиметься далі разом або без підтримки галузі. Все інше вже історія: Napster змусили закритися під шквалом звинувачень у порушенні авторських прав ще до того, як компанія змогла заробити на своїй гігантській базі користувачів. Без трьох стратегічних пропозицій ринкова інновація Napster не змогла досягти комерційного успіху.

Протиставимо дії Napster поведінці Apple, що запустила iTunes Music Store 2003 року та протягом п’яти років стала продавцем музики номер один в Америці. Як і Napster, iTunes пропонує привабливу пропозицію: он-лайн музична крамниця дозволяє користувачам вільно завантажувати понад 200 тис пісень, разом з ексклюзивними треками, зразки яких можна прослуховувати протягом 30 секунд та завантажувати окремі пісні за 99 центів чи альбоми за $9.99. Більше того, iTunes гарантує високу якість звуку, зручну навігацію, пошук та функції завантаження.

Та Apple на цьому не спинилась. Компанія зробила привабливу пропозицію п’ятьом музичним компаніям. Apple отримала підтримку BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group та Warner Bros. Records, запевнивши їх, що музику завантажуватимуть із дотриманням захисту авторського права і музична компанія отримає 65 центів з кожної завантаженої пісні. А оскільки iTunes не тільки заробляє гроші на кожній завантаженій пісні, але й збільшує продажі популярного продукту Apple iPod, це створило платформу для циклічності прибутку.

Історія Napster/iTunes усім відома. Хоча інновації призначені для створення нових ринків, їх стратегічна важливість полягає у зростанні прибутків організації. Ми всі знаємо, що більшість із них результативна тільки в короткотермінових успіхах. Лише запитайте себе: Яка компанія створила чи першою використала відеозапис? Якщо ми запитаємо MBA-аудиторію та власників компаній, відповідь майже завжди буде Sony чи JVC. Якщо запитати, яка компанія першою створила персональний комп’ютер, відповідь майже завжди буде IBM або Apple. Це неправильні відповіді. Відеозапис був створений компанією Ampex. PC створила компанія MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems). Ми пам’ятаємо Apple, IBM, Sony та JVC тому, що саме вони першими правильно розробили стратегію та досягли з нею комерційного успіху, знайшли місце своїм брендам на ринку. Яку компанію ми пам’ятатимемо як піонера он-лайн музики через 20 років, Apple чи Napster?

Головний урок цієї історії в тому, що менеджери не мають бути занадто захопленими інноваціями. Це лише початок. Справжня різниця між успіхом та провалом полягає у побудові стратегії. Поки керівники не осягнуть цей урок, мільярди доларів будуть продовжувати витрачатись на ринкові інновації, що зазнаватимуть краху.