3. Сфера, в которой менеджер может предпринимать множество различных действий — это оперативная среда.

Как известно, среда организации делится на общую, оперативную и внутреннюю. На рис. 8 показаны взаи­моотношения каждой среды с организацией в целом, а также указаны различные компоненты, из которых состоит каждый уровень.

Рис. 8. Взаимодействия общей, оперативной и внутренней сред

Менеджеры должны иметь четкое представление об этих уровнях среды, знать, из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и в конечном итоге – уметь управлять деятельностью организации в свете этого понимания.

Общая среда – это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Как видно на рис. 8. Компоненты общей среды: экономический, социальный, политический, юридический и технологический.

Экономический компонент показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Примерами факторов экономического компонента могут служить валовой национальный продукт, корпоративные прибыли, уровень инфляции, производительность труда, уровень безра­ботицы, платежный баланс, банковская процентная ставка, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя.

Социальный компонент – компонент, определяющий характеристики общества, в котором существует организация. Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, ценности, образ жизни, возраст, географическое расположение и мобильность населения – все это социальный компонент общей среды. Для менеджеров важно помнить, что общественные перемены неиз­бежны.

Политический компонент – компонент, включающий элементы, которые относятся к кате­гориям государства: например существующий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов, платформы политических партий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе за власть. Лоббирование - деятельность, направленная на информирование политиков о взглядах различных заинтересованных групп и агитацию их за подготовку соответствующих законов или голосование за эти законы.

Юридический компонент – компонент, определяющий правила и законы, по которым должно жить общество. Анализ правового компонента дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а также с государственными и муниципальными структурами. Следует отметить, что в России еще не сформировалась до конца законодательная база для функционирования современной рыночной экономики, что накладывает определенный отпечаток на деятельность фирм и организаций.

Технологический компонент – особый подход к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня автоматизации и компьютеризации произ­водства, наличия высоких технологий в производстве продукции. Следует отметить, что в ряде отраслей российской экономики износ оборудования составляет 60% и более, а в некоторых из них безвозвратно утрачены высокие технологии. Все это, несомненно, оказывает влияние на выбор стратегии поведения фирмы.

В общем следует отметить, что процесс изучения технологического компонента должен спо­собствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то новой технологии и с производством когда-то нового, передового продукта.

Оперативной средой называется уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент орга­ни­зации. Как показано на рис. 8, основными компонентами оперативной среды являются 1) потребители, 2) конкуренция, 3) рабочая сила, 4) поставщики и 5) международные вопросы.

1) Компонент потребителя отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика покупателей продукции предприятия является обычной практикой. Определение профиля своих потребителей помогает менеджменту выработать новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам организации.

2) Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится «вести бой» для полу­чения ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффек­тивной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды – фундаментальная задача менеджмента. Целью анализа является оказание помощи менеджменту в определении сильных и слабых сторон конкурентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов, а также в предвидении их вероятных стратегий в будущем.

В любой отрасли экономики конкуренция связана с соперничеством существующих пред­при­ятий, рыночной властью потребителя, наличием товаров-заменителей, рыночной властью постав­щиков и новых предприятий, входящих на данный рынок. На рис. 9 показаны эти факторы в качестве движущей силы конкуренции в отдельной отрасли экономики.

Рис. 9. Факторы конкуренции

Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено прежде всего на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить свою стратегию.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются фирмы, которые могут войти на рынок, и, кроме того, фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики. Обладая способностью к торговле, они могут существенно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

3) Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квали­фикации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих являются очень важными для деятельности организации.

Есть еще один важный вопрос, который часто остается незамеченным, – это желание потенци­альных рабочих работать в конкретной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направ­лением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

4) Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производ­ства в конечный продукт или услугу. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, относительное качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставки и кредитные условия, предлагаемые продавцами, – все эти вопросы важны для обеспечения эффек­тивного и правильного менеджмента организации.

5) Международный компонент оперативной среды включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Пока не все организации участвуют в международных сделках, но их количество быстро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, с которыми (или в которых) организация занимается коммерческой деятельностью. Важные переменные каждой из этих четырех категорий представлены ниже.

Факторы международного компонента оперативной среды организации:

а) юридическая среда:

- юридические традиции;

- эффективность юридической системы;

- законы о защите авторских прав и торговых марок;

- законы, влияющие на коммерческие предприятия.

б) культурная среда:

- обычаи, нормы, ценности, верования;

- язык;

- отношения;

- мотивации;

- социальные институты;

- религиозные убеждения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необ­ходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выжи­вания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Таким образом, оперативное влияние представляет такой уровень воздейст­вий, на который отдельные фирмы имеют наибольшее влияние. Здесь требуется более быстрая реакция менеджера и более тщательный ана­лиз. Среди наиболее заметных условий оперативного влияния: кон­курентная позиция фирмы, характерные черты потребителей, заинте­ресованные лица, репутация фирмы среди поставщиков и кредиторов и доступный рынок трудовых ресурсов. Преимущества, кото­рые любая фирма получает относительно других фирм, обычно зави­сят от навыков и умения ее менеджера понимать оперативную среду и маневрировать в ней.

ВЫВОДЫ ПО ТЕМЕ «УЧЕТ ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ НА ВНУТРЕННЮЮ СТРУКТУРУ И ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ»

На уровне организаций под инфраструктурой понимаются входящие в их состав или созданные с их участием обсуживающие и вспомогательные структурные единицы (подразделения и службы), оказывающие услуги основному производству.

Главное, что необходимо усвоить - внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Преимущества, кото­рые любая фирма получает относительно других фирм, обычно зави­сят от навыков и умения ее менеджера понимать оперативную среду и маневрировать в ней.

Ключ к успеху — это быть в курсе крупных со­бытий отдаленного влияния, предсказывать их воздействие на вашу отрасль и пытаться расположить вашу фирму внутри оперативной сре­ды таким образом, чтобы использовать как можно больше внешних воздействий с пользой для себя.