6.5. Основи реструктуризації управління а) Реорганізація

В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни у вигляді реорганізації.

Кожен етап реорганізації поділяється на задачі, які реалізуються в різній послідовності: одні раніш інших, деякі одна за іншою, а ряд з них – паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні задач кожного етапу.

Етап перший: підготовка

Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, але й соціальним, що торкається інтересів різних груп – власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт на даному етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного “мандата на реорганізацію”, що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.

Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до наступного:

1. Які задачі й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Яка ступінь їх залучення в розробку проекту?

2. Яку мету ставить даний проект в цілому? Яким шляхом його можна досягнути без нанесення організації якого-небудь помітного збитку?

3. Хто повинний бути включений у групу по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок організації? Чи потрібна сила зі сторони, чи додаткова підготовка членів організації?

5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?

Етап другий: збір інформації і визначення проблем

Задача даного етапу – виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів реорганізації.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв’язуваних проблем.

Ціль цього етапу – розробити таке бачення проблем, що здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості по його поліпшенню, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно дати відповіді на наступні ключові запитання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? У якому порядку вони виконуються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах роботи, яка виконується?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв’язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі в порівнянні з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів?

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування

Ціль цього етапу – дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні і соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв’язки і розподіл обов’язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій по їхньому узгодженню.

Етап п’ятий: соціальне проектування

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар’єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як змінюються обов’язки? Які програми з навчання будуть необхідні?

5. Хто, найбільш імовірно, буде чинитися опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як буде виглядати нова організація?

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Етап шостий: перетворення

Ціль даного етапу – розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі задачі цього етапу можуть повторюватися.

Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап:

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, наскільки правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для, вирішення зненацька виникаючих проблем?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти безупинний процес змін?

5. Які засоби можуть бути використані для перебудовування організації в цілому?

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.

б) Реінжиніринг

Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг і збут, побудова інформаційних систем.

В реінжинірингу, звичайно, виділяють два види діяльності, які істотно один від одного відрізняють а) кризовий реінжиніринг, де мова йде про вирішення кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, що дозволили б ліквідувати “слабкі місця”; б) реінжиніринг розвитку, який застосовується, тоді, коли справи в організації йдуть в цілому не погано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих процедур. дозволяє розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно вибирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.

Наступний момент – робота виконується в тому місці (територія підприємства і т.д.), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг підвищує ефективність роботи за рахунок відмови від ієрархічного розподілу компанії на відділи. Крім того, істотно обмежується число перевірок і управляючих впливів. У менеджменті контроль за дотриманням виконавцями наміченого дуже важливий. Реінжиніринг припускає більш збалансований підхід. Об’єднання окремих робочих процедур дозволяє скорочувати кількість перевірок і управлінських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто і тут мова йде про стирання граней між функціональними підрозділами.

Головна фігура – “уповноважений” менеджер, що виступає посередником. Менеджер повинен бути здатний відповідати на всі запитання замовника і вирішувати його проблеми. Має місце змішаний (централізований / децентралізований) підхід. Сучасні технології відкривають можливість компаніям діяти автономно на рівні підрозділів, зберігаючи право користуватися централізованими даними і знаннями.

Виділяють наступні “кроки” реінжиніринга:

• Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища.

• Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов’язані розробити і документувати її основні бізнес процеси, оцінити їхню ефективність.

• Перепроектування бізнесів-процесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу.

• Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців і т.д.

• Підготовка підтримуючих інформаційних систем.

Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється спеціальна система.

• Впровадження обновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, навчання співробітників, перехід, до нової організації діяльності компанії.

Реінжиніринг – це радикальне перепроектування бізнесів-процесів підприємств і організацій для одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та росту обсягів продажів продукції і послуг.