Пример работы на участке
Одним из пилотных участков внедрения БСС стал цех «Стан 2000» Череповецкого металлургического комбината (ведущего предприятия ОАО «Северсталь»). Цех производит металл разнообразного сортамента для автомобилестроения, судостроения и ТЭК, а также обеспечивает подкатом производство холоднокатаного листа и цех гнутых профилей. На участке занято 385 человек технологического персонала (с учетом руководителей).
Основными показателями работы для замеров стали: объемы производства, качество готовой продукции (брак, несоответствие), уровень травматизма (количество несчастных случаев).
Все вопросы при внедрении БСС решались путем получения фактических результатов замеров и наблюдений, а также вовлечения в процессы решения проблем и разработку стандартов, как рядовых работников, так и руководителей.
За период проекта удалось повысить общую эффективность оборудования Стана 2000 более чем на 10%. Данный показатель был достигнут за счет снижения времени переналадки оборудования стана (при изменении марок прокатываемой стали) с 18,5 мин. до 14,5 мин., а также путем снижения потерь из-за пауз на 6% от общего времени работы стана. Помимо стандартизации технологических процессов еще одним фактором повышения производительности стали мероприятия по снижению как плановых, так и внеплановых простоев, полученный эффект составил порядка 1,8% от общего времени простоев. В долгосрочной перспективе была определена возможность дополнительного увеличения эффективности оборудования еще на 9%.
Повышению эффективности системы управления на участке также послужил ряд организационных мероприятий. В частности, были реализованы стандарты проведения совещаний, внедрена система визуализации результатов работы для каждой смены, принята система оперативной работы с возникающими проблемами через «Доски решения проблем» и «Стенд контроля состояния оборудования». Основными трудностями при внедрении изменений на этом участке стали согласование с руководством цеха выявленного потенциала и включение результатов изменений в долгосрочные цели, а также недостаточная вовлеченность и поддержка персоналом проводимых изменений. Тем не менее проектной команде вместе с сотрудниками удалось добиться нужной динамики по всем показателям работы.
Возникшие сложности
После внедрения БСС эффективность работы на всех производственных участках возросла. Однако руководство компании предвидит, что после завершения непосредственной работы менеджеров БСС темп изменений замедлится, а активность персонала по использованию внедренных инструментов будет снижаться. В «Северстали» работают над дополнительными превентивными мерами, чтобы постоянные изменения на участках вошли в культуру компании и чтобы не допустить отставания ключевых показателей эффективности в системе управления и в организации работы сотрудников по сравнению с плановым уровнем.
Задача:
Как компании обеспечить устойчивость изменений и постоянное совершенствование?
Что нужно предпринять руководству, чтобы обеспечить необходимую динамику развития, достигнутую в период работы проектной команды и обеспечить достижение глобальной цели в рамках стратегии развития бизнеса?