Управление по слабым сигналам.

Аксофф, 80-е г.г.

Слабые сигналы – это ранние, еще недостаточно точные признаки проблем.

Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней.

Внутренняя – достигается возможностью маневра инвестициями, ресурсами и резервами.

Внешняя – независимость выживаемости компании от других субъектов хозяйственной деятельности.

Эффективность управления зависит:

- от быстрого анализа, понимания и оценки ситуации;

- от точного знания потребностей рынка и возможности конкурентов;

- от увязки решений со стратегией организации и стратегическими задачами;

- от уровня кадрового, технологического, экономического и т.д. потенциала организации;

- от эффективного использования ресурсов;

- от благоприятного морально-психологического климата в организации;

- от финансовой стабильности;

- от непрерывного совершения структуры и системы управления.

Причины неудач стратегического управления.

- нарушение баланса власти между руководством и подразделением

- отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов

- неудачная маркетинговая политика.

Управление преобразованиями.

Основные направления преобразования:

• организационное

• кадровое

• преобразование финансовой сферы – связано с необходимостью избежания банкротства, кредитной политикой и т.д.

• технологические преобразования

Преобразования могут быть:

• запланированные

• незапланированные

• по степени интенсивности (глубине)

• радикальные (существенные)

• реформы (эволюционные)

• косметические

• разовые

• многоступенчатые

по целям:

• стратегические

• тактические

Методы преобразования:

• технологические

• организационные

• административные

Предпосылки осуществления преобразования:

• материальные – наличие ресурсов (финансовых, технических и т.д.)

• социально-психологические – понимание сотрудниками необходимости преобразования, создание морально-психологического климата

• организационные – наличие ясных целей, четких стратегий, система мотиваций и т.д., информационные предпосылки (формирование системы коммуникаций)

• предпосылки, связанные с людьми: кадровый потенциал, велика роль лидеров.

Факторы успеха

• Постановка четких целей и задач

• Реальность масштаба преобразований изменения

• Создание эффективных коммуникаций

• Адекватность стратегии

• Участие сотрудников и их поддержка

• Открытая оценка

• Освоение нововведений

Сопротивление организационным преобразованиям.

Сила сопротивления зависит:

• от степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек;

• от скорости и интенсивности процесса преобразования;

• от обоснованности;

• от доверия руководству, инициатору изменений;

• от наличия удачного (неудачного) опыта аналогичных преобразований;

• уровня квалификации персонала;

• от морально психологического климата.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формы пассивного сопротивления:

• публичные высказывания опасений по поводу исхода преобразований

• затягивание выполнения действий. В этом есть эффект бюрократии.

• сокрытие и игнорирование информации о пользе изменений

• формальное использование новых методов работы

Формы активного сопротивления:

• выдача недостоверной информации

• увязки начала работы с определенными условиями

• постановка неясных целей

• изоляция сторонников изменений

• использование неэффективной системы вознаграждения

• нарушение инструкции

• отвлечение ресурсов на другие цели и их распыление

• искусственное создание обстановки суеты, неразберихи

• интриги, социальные мифы, слухи, направленные на раскол коллектива.