Анализ текучести кадров в отеле «Милена»

Показатель	2006	2007
Списочная численность на начало года	32	54
Списочная численность на конец года	34	57
Среднесписочная численность за период	33	55,5
Число уволенных за период	16	18
Коэффициент текучести кадров, %	48,5	32.4

То есть, Коэффициент текучести кадров за 2010 год равно как отношение числа уволенных (16) на среднесписочную численность за весь период (33). А Коэффициент текучести кадров за 2011 год равно как отношение числа уволенных (18) на среднесписочную численность за весь период (55,5), что значительно меньше предыдущего периода на 16 %. Это говорит о более продуманной кадровой работе, налаженных кадровых технологиях и соответствующей кадровой политики.

Однако, уменьшение текучести и соответственно повышение эффективности является большей частью следствием естественного роста, развития организации, то есть увеличение численности услуг гостиницы «Милена». То есть, за исследуемый период произошло резкое увеличение количество персонала. А число уволенных относительно уменьшилось, что в целом положительно и говорит о качественном формировании организации в 2011 году.

Система управления персоналом в организации «Милена» включает в себя следующие подсистемы:

• Кадровая политика;

• Подбор персонала;

• Оценка персонала;

• Расстановка персонала;

• Адаптация персонала;

• Обучение персонала;

• Стимулирование персонала.

1. Кадровая политика в гостинице «Милена» не четко выраженна. Она не прописанна в каких-либо четких положениях или иных нормативных актах организации. Однако ее можно проследить в общей системе управления организацией, в типе власти и общей стратегии управления. Тип власти определяется как патерналистский, при отсутствии ярко выраженных демократических и авторитарных стилей. Жесткая дисциплина в купе с социально-ориентированным бизнесом образует подоход к решению кадровых проблем и вопросов с позиции эффективного управления человеческими реурсами. Такая философия предполагает приоритетную роль именно клиенто-ориентированных процессов, специфика которых определяет организационно-экономические процессы и особенность трудового процесса персонала. Такой подход позволяет эффективно использовать персонал, а высокие морально-этические принципы на которых основанна стратегия отеля «Милена» не позволяет строить с персоналом однозначную командно-административную систему управления, а учитывает потребности персонала.

2. Одна из основных функций управления персоналом — подбор кадров. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), их качественная характеристика. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работников вакантной должности или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить и перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечения определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

4. Расстановка персонала должна обеспечить постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование карьерной лестницы с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

5. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Отметим главное отличие системы адаптации сотрудников в гостинице «Милена» от систем конкурентов. Те люди, которые приходят из других гостиниц, говорят, что там тоже есть ориентационные программы. Поэтому, наверное, там все то же самое: так же будут рассказывать о гостинице, так же будут рассказывать об отделах, о структуре, приблизительно такие же правила и там существуют. Какие-то программы по сервису, обслуживанию гостей, взаимоотношению с гостями там тоже есть. В каждой гостинице есть такая программа на основе стандартной программы "YES I CAN!" (Да, я могу!). В других гостиницах она может называться по-другому. Во всех гостиничных цепочках есть своя философия.

6. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню управления. Особое место занимает работа по повышению квалификации сотрудников. На базе специализированного Учебного центра проводится обучение как с привлечением внутренних, так и внешних специалистов. Большое внимание уделяется подготовке сотрудников отеля и ресторанов, направленное на совершенствование навыков работы с клиентами и повышение качества обслуживания. Сотрудники отеля «Милена» проходят обучение в ведущих российских и зарубежных центрах.

Укрепляя и развивая сложившиеся традиции, гостиница «Милена» ближайшими задачами в области кадровой политики считает формирование комплексной системы управления эффективностью работы сотрудников, развитие корпоративной культуры, а также совершенствование процедур кадровой аналитики.

Таким образом, система управления отелем является достаточно организованной, тем не менее, она полностью не использует все кадровые ресурсы и потенциал персонала компании ввиду недостаточно эффективной системы кадрового планирования.

Рассмотрим систему кадрового планирования в ООО «Милена» как основу в развитии и роста качественного и количественного состава персонала.

Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2011 год отеля «Милена» был составлен баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2011 год составляет 200 дней или 1 600 часов (см. таблицу 2.2.3 ниже).

Рассчитываем общую потребность отеля «Милена» в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема предоставления услуг в зависимости от колебаний предоставляемых услуг отеля «Милена» в плановом периоде равен 1,03 (произвольный индекс, устанавливается как данность для гостиниц с учетом среднеотраслевого колебания клиентов отелей).

Чпл = 57*1,03 — 2 = 56 (чел).

Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 56 человек.

Таблица 2.3.

Баланс рабочего времени (одного сотрудника при 5-ти дневной рабочей неделе) на 2011 год отеля «Милена»

Наименование показателей	Единица Измерения	2007 год план
Календарный фонд времени	День	365
Количество дней – всего	День	115
в том числе : - праздничных - выходных из них : - дополнительных выходных дней (вторых дней отдыха в неделю)
Количество календарных рабочих дней	День	250
Неявка на работу всего	День	50
в том числе : - очередные и дополнительные отпуска - отпуска по учебе - отпуска в связи с родами - неявки по болезни	День	25
Прочие неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей и др.)	День	10
Неявки с разрешения администрации	День	2
Прогулы (по отчету)
Целодневные простои (по отчету)	День	10
Количество вторых дней отдыха, учитываемых в период очередных и дополнительных отпусков, как дней очередного отпуска
Число рабочих дней в году	День	200
Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня – всего : в том числе : - для занятых на тяжелых и вредных работах - для кормящих матерей - для подростков - из-за вынужденных (внутрисменных) простоев
Средняя продолжительность рабочего дня	час	8
Полезный фонд рабочего времени одного работника	час	1 600

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы.

Он не применим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий и объектов с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих.

То есть, для ООО «Милена» как для относительно молодого предприятия находящегося на стадии становления данная система кадрового планирования мало применима. Это во многом объясняет сумбурный рост и скачки текучести кадров.

Кадровое планировнаие позволит организации исходя из общей стратегии организации, из постепенного поэтапного роста гостиницы создать надежную ресурсную базу в виде соответствующего количества и качества персонала. Кадровое планирование должно стать основой для кадрового менеджмента в ООО «Милена» в еще несформировавшемся управлении персоналом. А уже правильно спланировав то или иное количество и качество персонала в процессе стабильного роста комплекса до необходимой точки достижения зрелости, компания в условиях меняющихся внешних условий сможет более эффективно управлять им.

Таким образом, именно на данном этапе жизненного цикла гостиничного компекса пристальное внимание должно быть уделено кадровому планированию, что в организации не может быть выполненно исходя из применяемого метода, когда изместны из ряда прошлых лет определенная трудоемкость и соответствующее количество персонала.

3. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ООО «Милена»

Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника гостиницы «Милена» в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников «Милена» является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности. Денежное вознаграждение в «Милена» состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего комплекса

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник «Милена» имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства «Милена» (по результатам работы всего комплекса на основе финансовых показателей эффективности организации), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности «Милена» будет развиваться и увеличиваться социальный пакет «Милена», который включает в себя разнообразные льготы и социальные трасферты, такие как организация и частичная компенсаця питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивно-оздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников «Милена».

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников «Милена»регламентируются внутренними нормативными документами — «Положение об оплате труда сотрудников «Милена»» и «Положение о стимулировании труда сотрудников «Милена»».

В 2010 году была проведена оценка деятельности работников, основанная на профессиональных и личностных компетенциях, позволившая создать кадровый резерв и усовершенствовать процесс внутренней ротации кадров. Также была определена система должностного и карьерного роста сотрудников. В целях повышения мотивации персонала была пересмотрена система материального стимулирования, нашедшая свое отражение в Коллективном договоре. В 2010 году началось внедрение системы материального стимулирования на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Был также разработан социальный пакет, дающий право на компенсацию расходов по лечению и занятию спортом, обучению и отдыху сотрудников. Все это позволило «Милена» стать более привлекательным на рынке труда и снизить текучесть кадров.

Так как основным мотивом (исходя из опроса) люди считают заработную плату в отеле «Милена» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в отеле «Милена» находится на среднем уровне.

За счет места расположения персонал выбирает отель в качестве места работы по территориальному признаку (жители Казани). Основные конкурирующие предприятия подобного уровня находятся либо в городе Казани либо в целом по Республики Татарстан – что является решающим фактором для персонала отеля в выборе места работы.

Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад.

Пример. Расчет заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента):

1) 11592 / 21 =552, где 11592 - месячная тарифная ставка швейцара;

21 - число рабочих дней.

2) 552 / 8 = 69, где 8 - количество рабочих часов в день.

3) 69 х 192 =13248, где 192 - количество отработанных часов в марте, согласно табелю отработанного времени.

Таким же способом расчитывается заработная плата ключевых работников гостиницы ООО «Милена». Это официанты с окладом в 10000 руб. и горничные с окладом в 8000-9000 руб. Важно выделить заработную плату горничных и официантов ООО «Милена» как выше среднеораслевого уровня в г. Казань по гостиницам.

Также стоит отметить, что с точки зрения мотивации, особенно материального стимулирования играет процедура увольнения. Это на прямую влияет на мотивацию, так как увольнение подразумевает лишение работы и соответственно заработной платы. Поэтому персоналу важно знать, что фактором подкрепляющим поощрение является его противоположность — наказание. При этом важно знать, за что и каким образом персонал может быть наказан, иначе уволен.

Основные проступки четко определены. В Положении о персонале есть статья, за какие проступки можно получить дисциплинарные взыскания. Все запреты у нас разумные. Например, за курение или принятие пищи, напитков в неположенное время и неположенном месте можно получить дисциплинарное взыскание. Курение разрешено исключительно в кафетерии, причем там есть зал для курящих, чтобы курильщики не мешали всем остальным. Опоздание на работу - общепринятый запрет. Использование служебного телефона тоже запрещено. Среди того, что запрещается делать, есть такой пункт: "Запрещается вымогать чаевые". Что значит «вымогать»? Под эти, как правило, понимают рассказы клиенту про «тяжелую жизнь», различные обстоятельства и т.д. Наказывается несоблюдение мер по сохранности имущества, несоблюдение правил техники безопасности, прием личных посетителей в рабочее время. А степень этого дисциплинарного взыскания определяет уже кадровая служба и юрист.

Кроме материальной системы стимулирования в ООО «Милена» большую роль играет нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование выражается как в отдельных стимулирующих мероприятиях, так и в в целом как организационная культура.

Каким образом поощряется качественная работа, и какие формы поощрения есть в ООО «Милена»? Есть программа признания трудовых заслуг на такие звания как: "Лучший сотрудник месяца", "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года". Может быть, это и не много, но это очень ценится сотрудниками. Никогда не надо забывать о том, что моральное поощрение очень ценится сотрудниками. Простое "спасибо" тоже очень приятно слышать. На доске объявлений вывешиваются все положительное, что у нас происходит: какие-то конкурсы, на которых сотрудники заняли места или участвовали, соревнования, благодарственные письма от наших гостей, или какое-нибудь мероприятие прошло, а гости хорошо о нем отзывались, то генеральный менеджер гостиницы пишет благодарственное письмо сотрудникам.

Каковы основные ценности сотрудников компании?

Проводится регулярное анкетирование. В анкете было очень много вопросов, и все, в основном, по мотивации. На вопрос: "Что Вас мотивирует в Вашей работе?" были даны примерно следующие варианты ответов: "хорошие условия труда", "возможность продвигаться по служебной лестнице", "возможность получать профессиональное образование", "возможность обучаться иностранному языку", "возможность самостоятельно решать какие-то задачи" и "возможность получать высокую зарплату".

Кроме этого, в программе "Основы менеджмента" есть тема, которая называется "Мотивирование персонала". В одном из упражнений учащимся предлагается распределить мотиваторы по степени важности. Выясняется, что всем бы хотелось, чтобы работа нравилась, чтобы она была интересной, чтобы начальник ценил работу и максимально информировал сотрудника обо всем, что происходит на предприятии, хотят, чтобы их мнением интересовались, чтобы руководитель положительно отзывался об их работе и, вообще, чтобы руководитель высказывал мнение о том, как они работают, чтобы сотрудник сам мог принимать какое-то участи в решениях, влияющих на их работу, хотят работать там, где есть возможность продвижения, очень ценят то, что проводится обучение, что можно изучать английский язык. Такой вариант ответа, как "высокая зарплата", хотя и входит в пятерку первых мотиваторов, но не попадает на первое место (хотя существует расхожее мнение, что деньги мотивируют). Как показывают результаты этого упражнения, оно ошибочно. Задайте сотрудникам вопрос: . "А Вы бы работали лучше, если бы Вам платили больше?", то они скажут: "Нет, конечно, я работал бы точно так же», хотя,- кто же спорит, - приятнее получать больше, чем меньше.

Какие преимущества работы именно с гостиницей ООО «Милена» привлекают сотрудников в большей степени? Во-первых, гостиничный бизнес сейчас на "гребне волны". Сейчас очень много институтов, академий гостиничного бизнеса. Это очень привлекательная сфера.

Какие методы формирования команды, упрочения корпоративных ценностей используются в компании ООО «Милена»? О методах даже трудно сказать, потому что все новые сотрудники, которые приходят, отмечают, что климат здесь особый. Может быть, как начали с того, что настраивали всех сотрудников на открытые, добрые отношения. Наверное, так был заложен фундамент, на котором все держится. Трудно сказать, что в ООО «Милена» существуют какие-то специальные методы построения команды. Наверное, все начинается на стадии отбора. Это уже задача кадровой службы находить таких сотрудников, чтобы они могли влиться в команду гостиницы.

Проводятся ли какие-то корпоративные мероприятия для сплочения команды сотрудников? Проводятся ли в этих целях выездные мероприятия? Выездные мероприятия очень сложно организовать, потому что есть большой штат сотрудников. И потом, работники гостиницы работают круглосуточно, круглогодично и никогда гостиница не закрывается.

Бывают вечера, которые проводятся для сотрудников. Но всем собраться все равно не удается. Кто-то во время праздничных вечеров работает, обслуживают одни, когда отдыхают другие, а кто-то занят обслуживанием гостей. Вечера проходят в банкетных залах, которые обычно сдаются гостям. Таких праздников в ООО «Милена» не так уж и много: Новый год, 8 марта, а в день рождественских каникул для детей сотрудников руководство устраивает елку. Кроме того, отмечаются дни рождения сотрудников. В специально оформленном месте доски объявлений Кадровая служба помещает список тех, кто отмечает свой день рождения в этом месяце. И всем "новорожденным" дарится коробка конфет и открытка, подписанную руководителем предприятия. Вручает ее начальник отдела от всего предприятия.

Таким образом, система материального и нематериального стимулирования в ООО «Милена» достаточно эффективна и комплексно выполняет функцию мотивации персонала.

3. Пути совершенствования управления персоналом на основе концепции TQM

3.1. Разработка предложений по внедрению элементов TQM на предприятии

Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся:

время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд);

время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);

время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);

внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1

«Идеальный» менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1 — наименьший, 5 — наибольший)
	1	2	3	4	5
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма
Знание иностранного языка
Минимальный рабочий стаж/практика работы в туризме
Умения и навыки
Навыки продаж, презентаций
Работа на персональном компьютере с различными информационными системами
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность
Ориентация на достижение результата
Клиентоориентированность
Ответственность
Обучаемость
Способность планировать работу, организованность
Стрессоустойчивость
Умение работать в команде
Аккуратность
Внимательность
Лояльность к компании

Из приведенных в табл. 3.1.1. данных видно, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Организация работ по управлению качеством услуг в гостиничных предприятиях предполагает внедрение элементов всеобщего управления качеством TQM. Ориентация гостиничных корпораций на удовлетворение запросов клиентов привела к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры. Как известно в основе TQM лежат следующие принципы:

• Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

• Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации.

• Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

• Подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

• Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

• Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

• Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

• Взаимовыгодные отношения с поставщиками и посредниками по продажам. Организация, ее поставщики и посредники взаимозависимы. Эти отношения, построенные на взаимной основе, повышают способность сторон создавать ценности и блага.

Внедрение системы Всеобщего Управления Качеством (TQM) рекомендуется начинать со следующего:

• Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам предприятия

Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам, исходя из специфики работы и особенностей гостиничного предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию тру­да, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также прини­маемых решений при проведе­нии аттестации руководителей и специалистов.

Схему внедрения можно представить следующим образом:

квалификационные требования (квалификационный стандарт)  нормативное описание обязанностей по каждой должности  должностная инструкция  трудовой контракт.

Квалификационные требования к работникам должны применяться в качестве нормативных доку­ментов прямого действия или служить основой для разработки внутрен­них организационно-распорядительных документов должностных инст­рукций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций необходимо уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в кон­кретных организационно-технических условиях, и устанавливаются тре­бования к необходимой специальной подготовке работников.

Формализованные квалификационные требования (квалификационный стандарт) и должностные обязанности объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

• Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов

Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

• Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников)

Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий (горничные, повара, официанты и т.д.), чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника.

Для определения нормативов труда применяется математический метод расчета нормы выработки. Норма выработки (Нвыр) — это количество продукции/услуг, произведенной в еди­ницу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника гостиницы за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или предоставленных услуг (ОП) к затратам рабочего вре­мени на производство этой продукции или услуг (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч):

Нвыр = ОП : Т или Нвыр = ОП : Ч.

Аналогично определяется часовая (В_Ч) и дневная (В_ДН) выра­ботка на одного работника:

Нвыр_Ч = ОП_МЕС : Т_ЧАС; Нвыр_ДН = ОП_МЕС : Т_ДН,

где

• ОП_МЕС — объем продукции/услуг за месяц (квартал, год);

• Т_ЧАС, Т_ДН — количество человеко-часов, человеко-дней (рабо­чего времени), отработанных всеми работниками за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных челове­ко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наи­более точно характеризует уровень производительности труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных челове­ко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Нормативная численность работников устанавливается для наиболее распростра­ненных условий выполнения работ в гостинице в соответствии с действующими требованиями по качеству, пра­вилами техники безопасности и технической эксплуатации с учетом обеспечения рабочих мест необходимым технологическим обору­дованием и инвентарем применительно к характеру выполняемой работы. Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат вре­мени на подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы для обеспечения нормативной эксплуатации технологического оборудования. В случае если чи­словые значения факторов значительно отличаются от предельных, норма­тивную численность рекомендуется определять исходя из производственной необходимости, с обеспечением рациональной загрузки. Одновременно в каждом от­дельном случае необходимо решать вопрос о выполнении работниками дополни­тельных функций с учетом экономической целесообразности и обеспече­ния качества работ.

При определении численности работников (Нч) по нормам выработки может быть использована формула:

Нч = ОПпл: (Нвыр х Квн),

где

• ОПпл — плановый объем продукции/услуг в установленных единицах измерения за определенный период времени;

• Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измере­ния и за тот же период времени.

• Квн — коэффициент выполнения норм времени работниками.

Формализованные нормативы труда и численности работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

• Справедливая оценка мотивации труда

Основной смысл всей работы в области материально­го вознаграждения сотрудников гостиницы — опреде­лить меру труда и размер его оплаты. Разработка оп­тимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в сис­теме дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его ка­чественным показателям. Речь идет о справедливом воз­награждении за труд.

В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы:

• оплата по результатам труда. Оплата по труду (фор­мула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо зат­раты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную зарплату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом затрат и ре­зультатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по тру­ду, а по его результатам;

• уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде — в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материаль­ным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

• стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные сред­ства стимулирования и мотивации. Работникам предос­тавляется возможность получать больше за производительны качественный и бездефектный труд, чем просто фик­сированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

• дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признани­ем организацией особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: скидки на покупку товаров, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, стра­хование жизни и т.п.

Учет в заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость сфер его приложения, количественных и ка­чественных результатов индивидуального и коллективно­го труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «Хочу – Знаю – Умею - Могу» для различных категорий работников. Фазы цикла:

«Хочу» - обучение правильному восприятию и непосредственному применению действующих стимулов;

«Знаю» - профессиональная теоретическая подготовка и переподготовка;

«Умею» - освоение и закрепление практических навыков;

«Могу» - привитие и расширение способностей преодоления текущих трудностей, тренинг работы в команде, формирование команд.

Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника:

• удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе,

• ощущения безопасности, уверенности в будущем,

• гордость за свою работу, предприятие и т. д.

Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника:

• трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо — так надо»);

• отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности;

• ответственное отношение к служебной тайне;

• преданность организации;

• низкий уровень абсентеизма.

Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне.