24.2 Непосредственное проведение аттестации персонала

Производить тестирование и обучение сотрудников уполномочены только организации, имеющие специальную лицензию от государственного органа. Так как аттестация персонала находится в ведении Ростехнадзора, то именно лицензия от этой организации дает право на проведение соответствующих мероприятий по повышению эффективности работы сотрудников предприятия – в том числе ИТР (инженерно-технических работников).

Базой для проведения проверки и обучения работников являются договора, которые учреждение, занимающееся аттестацией, заключает со службами занятости, местными органами власти (исполнительной), а также отдельными физическими и юридическими лицами.

Традиционно в обучение входят следующие методы работы.

Обучение по тематической направленности – не менее 72 учебных часов. Включает в себя вопросы, касающиеся конкретного производства. Оно проводится непосредственно на месте осуществления работниками профессиональной деятельности при аттестации. Завершается эта работа зачетом, экзаменом или защитой реферативного сообщения.

Семинары по профильной тематике (в том числе, проблемного типа). Охватывают 72-100 учебных часа. Они предполагают в рамках аттестации рассмотрение работниками организации или предприятия вместе с преподавателями технологических, социальных, экономических, научно-технических и прочих проблем на уровне конкретного региона, отрасли, предприятия (комплекса), учреждения.

Более 100 часов отводится на прохождение обучения в образовательной организации. Данная часть программы аттестации предполагает освоение работниками знаний о самых современных проблемах и достижениях техники, профильных наук, технологических разработок и задач, социально-экономических проблем, которые касаются непосредственной деятельности сотрудников.

Этапы аттестации. Аттестация проходит в 4 этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: • выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; • оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; • оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места; • мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; • сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; • мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора не возможно.

№ 25

1. Типы трудовой мотивации, расстановка, поведение, карьерные ориентации.

2. Условия для определения эффективности работы СУП. Субъективные и объективные признаки эффективности СУП.

25.1 В связи с нестабильной экономической ситуацией стала популярна концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова . По его мнению, существуют пять типов трудовой мотивации. Сотрудников с инструментальным типом мотивируют только деньги, а работа сама по себе не является ценностью. Для сотрудника с профессиональной мотивацией, наоборот, основной движущей силой является содержание работы, возможность решить амбициозную профессиональную задачу. Работника с хозяйским типом мотивируют самостоятельность, ответственность за порученное дело. Сотрудник патриотического (лояльного) типа ценит командность, а мотивирует его осознание собственной нужности организации. работники, которых ничто не может мотивировать на трудовую деятельность. данный тип избегательным, или люмпенским. Безусловно, чистых типов не бывает. Расстановка персонала представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы, она должна обеспечивать постоянное движение кадров ис­ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду­сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов. Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда. Расстановка кадров включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

Любая личность характеризуется: общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.); специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

• Подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков)

•   направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов — интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

•   определенным складом характера;

•   биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

•   психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики Помимо социальных основ поведением человека в рабочем коллективе управляют и психологические, заложенные наследственностью и воспитанием. Психологическое, прямое или косвенное, воздействие на работников является одним из самых мощных нематериальных средств стимулирования и управления, однако, на наш взгляд, оно требует от руководителя обязательных мер предосторожности по нескольким причинам.

Карьерные ориентации», или «якоря карьеры», — это ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека. Карьерные ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство.

25.2 Эффективность проектирования системы управления персоналом на предприятии достигается в том случае, если после реализации проекта увеличивается эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. 

№ 26

1. Организация оплаты труда. Тарифная сетка. Повременная. Сдельная.

2. Специальные показатели эффективности работы СУП.

26.1 Под оплатой труда (заработной платой) принято понимать вознаграждение, установленное работнику за выполнение трудовых обязанностей. Оплата труда каждого работника определяется работодателем в зависимости от количества и качества выполняемой работы и максимальным пределом не ограничивается. Организация оплаты труда на предприятии осуществляется в соответствии с несколькими основополагающими принципами.

Основная и дополнительная оплата труда

Различают основную и дополнительную оплату труда. В основную заработную плату включаются выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ при повременной, сдельной и прогрессивной оплате, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время, в праздничные дни и др., оплата простоев не по вине работника, премии, премиальные надбавки и т.п.

Дополнительная заработная плата включает выплаты за не проработанное время, которые предусмотрены законодательством о труде и коллективными договорами, а именно оплата времени отпусков, времени выполнения государственных и общественных обязанностей, оплата перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, оплата выходного пособия при увольнении и т.д.

Организация оплаты труда на предприятии определяется тремя взаимосвязанными и взаимозависимыми элементами: тарифной системой, нормированием труда, принятыми формами оплаты труда.

Тарифная система включает тарифную ставку, определяющую размер оплаты труда в час или за день, тарифную сетку, показывающую соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих (квалификациями), и тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых можно определить разряд работы и рабочих в соответствии с тарифной сеткой.

Тарифная ставка (оклад) — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Тарифная ставка используется для расчета сдельных расценок с учетом норм выработки.

Тарификация работы — отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от их сложности.

Тарифный разряд — величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Тарифный разряд присваивается каждой производственной операции, каждой работе. Квалификационный разряд — величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.

ТАРИФНАЯ СЕТКА - шкала, определяющая в форме тарифных коэффициентов соотношение тарифных ставок, работников разных тарифных разрядов (к ставке 1-го разряда).

ПОВРЕМЕННАЯ ОПЛАТА ТРУДА: форма оплаты труда, в основе которой лежит принцип зависимости величины заработной платы от количества рабочего времени, отработанных часов. Заработная плата определяется умножением количества отработанных часов на часовую тарифную ставку оплаты труда, установленную для данной категории работников.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ТРУДА: форма оплаты труда работников, при которой их заработная плата устанавливается в соответствии с количеством произведенной работником продукции заданного качества. При этом за каждую единицу продукции выплачивается определенная сумма денег. Часто развитие такой формы оплаты труда состоит в увеличении расценок, если количество произведенной работником продукции превосходит заранее установленный уровень. Такая форма оплаты носит название сдельно-прогрессивной.

26.2 Принципы эффективной работы СУП:

принцип цели – через достижение общих целей каждый сотрудник достигает свою цель;

принцип правовой защищенности управленческого решения – соблюдение законодательства, трудовых отношений, организационно-распорядительных документов, исключение дискриминации и т.п.;

принцип научности – применять научные подходы к проблемам;

профессионализма – адекватное образование, опыт и т.п.;

единоначалие – у каждого исполнителя должен быть только один руководитель;

рационального сочетания методов управления;

делегирования полномочий – соотношение централизации и децентрализации;

гуманизма – индивидуальный подход к личности;

обеспечение морально-психологического климата в коллективе – учет темперамента, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, уровня самоконтроля и т.п.;

соблюдение режима труда и отдыха – организация работы по снижению удельных трудовых затрат;

повышения квалификации – ступенчатое производственное обучение;

автоматического замещения отсутствующего – переподготовка персонала;

оптимизации – автоматизация управленческого труда, внедрение достижений научно-технического прогресса.

№ 27

1. Современные методы (формы) мотивации персонала.

2. Эффективность СУП по методу В.И. Франчука.

27.1 В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоитделикатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрениямотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. 

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, анебольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

27.2