Президент

Загальні служби

Маркетинг

Служба людських ресурсів

Дослідження і розробки

Фінанси

Головні продуктові підрозділи

Інструментальне відділення

Відділення телевізійної

апаратури

Відділення електронно-вимірювальної апаратури

Рис.1.2. Продуктова (лінійно-функціональна) структура

Переваги:	Недоліки:
увага і зусилля зосереджуються на продукто­вих лініях; гнучкість у використанні капіталу, навичок, знань; зростання і диверсифікація продуктів» і послуг; відповідальність за прибуток на рівні відділень; вимірювання рівня підготовки для лілійних ме­неджерів.	потреба у значній кількості лінійних менджерів; ускладнення в розвитку більш економічних централізованих послуг; ускладнення контролю для вищого менедж­менту.

Сферою використання продуктової структури є масове виробництво товарів з великим життєвим циклом.

В основі структури, що зорієнтована на споживача - підрозділи, що групу­ються навколо певних груп споживачів, певних сегментів ринку даної організації. За такої структури велика фірма обслуговує кожну групу споживачів (сегменти ринку) так само якісно, як це роблять малі організації. У даній структурі відповідальність покладається на маркетингові підрозді­ли за групами споживачів, а виробничим підрозді лам відводиться обслуговуюча роль: Приклад такої структури для підприємства, що виготовляє побутову техніку (холодильники, кавоварки, мікро­хвильові та електропечі тощо), наведено на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Структура, що зорієнтована на спроживача

Переваги	Недоліки
концентрація зусиль на потребах споживачів; відчуття споживачами розуміння їх постачаль­никами; розвиток досвідченості у сфері споживання.	• труднощі в координації операцій, що пов'язані з конкурентним споживчим попитом; • вимоги до менеджерів і персоналу як до екс­пертів у споживчих проблемах; • споживчі групи не завжди можна виявити чітко.

Зазначена структура широко використовуєть­ся у галузях, де є значний ризик втратити спожи­вача в умовах високої конкуренції на ринку. Це, зокрема, стосується банківської та фінансової сфер, де вид і структура послуг пристосовуються до конкретної групи клієнтів. Така структура викорис­товується лізинговими фірмами, видавництвами, організаціями з прокату автомобілів та іншої тех­ніки тощо.

Матрична організація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і пе­ред керівником проекту за своєчасність виконан­ня своїх завдань — складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи. Крім загальних служб, в організації є чотири основні постійні підрозділи, працівники яких виконують роботи в межах трьох проектів А, Б, В. Причому зв'язки між працівни­ками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Дирекція

Маркетинг

Кадри

Координація

Фінанси

Вироб. потужн.

НДР, ДКР

МТЗ

Контр. І бухоб

А

Б

В

ВГ - виробнича група; ГКТ- Група конструкторів і технологів; ГМП -мат.забезпечення;

БКГ - бухгалтерсько-контр. група; НДР,ДКР- науково-дослідний та дослідно-конструкт. підрозділ

МТЗ-матеріально-технічне забезпечення; А,Б,В - окремі виробництва

Переваги	Недоліки
орієнтованість на результат; утримання професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продук­товий прибуток.	конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керів­ництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Виходячи з аналізу розглянутих організаційних стуктур та досвіду їх роботи в умовах ринку вченими сформульовано сім ключових постулатів управління [15;30].

1. Робота з процесом, а не з окремим завдан­ням. Відмовившись від організаційної структури за окремими функціональними службами або відділами, будуйте компанію навколо трьох-п'яти базових процесів.

2. Скоротіть ієрархію. Об'єднайте окремі ро­боти, використайте мінімум груп.

3. Створюйте міжфункціональні групи. Постав­те перед ними чіткі цілі, надайте їм право само­управління, враховуйте ступінь досягнення наміче­них параметрів.

4. Нехай споживач цінує Ваші досягнення. Коли буде задоволений споживач, з'явиться прибуток, зростатиме курс акцій і рейтинг Вашої фірми.

5. Стимулюйте роботу в групах. Система оцін­ки та оплати праці має стимулювати міжфункціо­нальні завдання.

6. Зміцнюйте зв'язки з постачальниками і спо­живачами. Включіть представників постачаль­ників і споживачів до складу міжфункціональних груп.

7. Інформуйте і навчайте всіх працівників. На­давайте їм максимум інформації, вчіть викорис­товувати її з користю для справи, насамперед для самостійного прийняття рішень.

2. Методологія управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом його основні характеристики та засоби реалізації за сучасних умов.

Системний підхід до управління і його основні характеристики . (Я)

Системний менеджмент не є концепцією, яка складається з певних положень, а являє собою спосіб мислення стосовно до організації та управління.

Ключовими ідеями системного менеджменту є наступні ( Рис. ):

• організація розглядається як сукупність взає­мозв'язаних елементів, які взаємодіють з навко­лишнім середовищем;

• менеджмент повинен взаємодіяти з навко­лишнім середовищем, знаходити в ньому необхідні ресурси і повертати до нього продукцію;

• регулювання середовища на виході є зворот­ним зв'язком організації, що враховується в по­дальших діях;

• організована система свідомо встановлює і до­сягає певних цілей;

• організаційні цілі мають включати ефектив­ність і результативність.

Внесок:

• доведення значення організаційних відносин з навколишнім середовищем;

• виявлення операціональних, тактичних і стра­тегічних субсистем.

Обмеження:

• відсутність спеціальних методик для певних функцій чи обов'язків менеджерів.

ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ (ЗМІННЕ ДОВКІЛЛЯ)

(Соціально-економічний і політичний стан держави, діюче законодавство )

В нутрішнє середовище

ОБ"ЄКТ

УПРАВЛІННЯ

(персонал)

Точка прийняття

рішення керівником

організації

Вхід Вихід (Ціль)

∑

ЗВОРОТНІЙ ЗВ"ЯЗОК

Рис. 1.3. Системний підхід при створенні системи управління персоналом організації.

Розглянемо детальніше ключові аспекти цього принципу:

Системний підхід - це підхід при якому будь-яка система (об"єкт) розглядається як сукупність взаємозв"язаних між собою та взаємозалежних компонент які мають вихід (мету), вхід (ресурси), зв"язок із зовнішнім середовищем і зворотній зв"язок.

До основних властивостей цього підходу відносяться наступні:

• Цілістність системи - тобто системи існують як ціле, яке потім можна поділити на компоненти (декомпозиція системи). Ці компоненти існують тільки завдяки існування цілого. Не компоненти складають ціле, а навпаки ціле породжує компоненти при своєму діленні.

Первинність цілого - основний постулат теорії систем. В цілістній системі компоненти функціонують разом, складаючи в сукупності процес функціонування системи, як цілого.

Приклад. Фірма як відкрита соціально-економічна система являє собою сукупність взаємозв"язаних відділів та служб.

• Неаддитивність - тобто властивість системи не завжди є сумою властивостей її компонент. Кожний компонент системи розглядається тільки у зв"язку з іншими компонентами. Функціонування системи не може бути зведено до функціонування окремих компонент. Сукупне функціонування різних взаємозв"язаних компонентів породжує якісно нові функціональні властивості цілого, яких не має жодна з компонент.

Приклад. Прибуток фірми не є сумою прибутків її відділів.

• Синергічність (однонаправленість) - дій компонентів посилює ефективність функціонування системи. Ефект синергії це ефект взаємодії

компонентів який з"являється при злагодженій взаємодії системи з зовнішнім середовищем і компонентів в середині системи.

Приклад2+2=5- позитивна синергія, 2+2=3 - негативна синергія.

• Емерджентність - тобто цілі (функції) компонентів системи не завжди співпадають з цілями (функціями) системи.

• Мультиплікативність - тобто як позитивні так і негативні ефекти функціонування компонентів в системі володіють властивостю множення, а не складання.

Приклад. Ймовірність безвідмовної роботи літака равна добутку ймовірностей безвідмовної роботи його підсистем (0,1*0,8*0,9=0,072)

• Сумісність компонентів між собою і з місією

Приклад.Фрмування екіпажів літаків та космічних станцій

• Взаємодія і взаємозалежність системи з зовнішнім середовищем, включаючи "вхід " і "вихід" системи.

Система формує і виявляє свої властивості тільки в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Система реагує на дії зовнішнього середовища, розвивається під цією дією, але при цьому зберігає свої якості і властивості, які забезпечують їй сталість і адаптивність функціонування.

Приклад. Без взаємодії із зовнішнім середовищем і наявності зворотнього зв"язку фірма , як відкрита система не може ефективно функціонувати.

Задачею менеджера є прогнозування ситуацій і прийняття мір по адаптації параметрів системи до факторів зовнішнього середовища.

Схема взаємодії системи із зовнішнім середовищем показана на прикладі "чорного ящика":

Вплив зовнішнього середовища

Процес у системі

P

_t max

З_t

Вхід ( З_t ) Вихід( P_t )

Зворотній зв"язок

. Хоча середови­ще і виходить за межі управління, однак воно відіграє визначальну роль у змісті управлінської діяльності. Адже менедж­мент являє собою не що інше, як пристосування організації (фірми) до вимог середовища. Про це, на жаль, деякі керівники забувають, що нерідко коштує їм посади, а організації зазнають труд­нощів. Наприклад, протягом перших 5 місяців 1997 року у Львівській області було усунено з по­сад 20 керівників промислових підприємств та 104 посадовці агропромислового комплексу. Розірва­но контракти з 7 головами райдержадміністрацій та 12 їхніми заступниками. Головна причина - невміння керівників орієнтуватися у сучасному се­редовищі, небажання адаптуватися до децентралі­зованого адміністративного управління.

У певному розумінні менеджмент виходить із середовища і повертається до нього. Адже мене­джери спочатку мають визначити вимоги спожи­вачів, власників, постачальників, держави під час вироблення планів діяльності організації, потім треба організувати виробництво належних товарів і послуг і, нарешті, підприємство, продаючи товари (послуги), задовольняє потреби споживачів, а отри­мані доходи дають йому змогу виплатити заробіт­ну плату й дивіденди, податки, розрахуватися з державою тощо. Коло замкнулося. Отже, із зовнішнім середовищем доводиться бути надзви­чайно пильним і обережним.

Зовнішнє середовище являє собою об'єктивні обставини, фактори, що оточують організацію в суспільстві (державі, світі), до яких вона му­сить пристосовуватися. Значення зовнішнього середовища було усвідомлене наприкінці 50-х років нинішнього століття. Це стало одним з найваж­ливіших внесків системного підходу до науки ме­неджменту. Зовнішнє оточення організації дедалі більше стає джерелом проблем для сучасних ме­неджерів. Власне, керівники вищих і певною мірою середніх рівнів найважливіших для суспільства організацій (ділових, освітніх, державних) під впли­вом різноманітних подій у світі і державі змушені зосереджувати свою увагу на середовищі, що швид­ко змінюється, враховувати його вплив на внутріш­ню будову і розвиток організації.

Що стосується зовнішнього середовища в Укра­їні, то воно є складним і нестабільним. Зубожіння більшості населення, протистояння законодавчої і виконавчої влади, часті зміни уряду, велика кількість і слабкість політичних партій, незавер­шена суперечлива приватизація, залежність від інших країн в енергоносіях, поглиблення економіч­ної кризи, вкрай несприятлива екологія, великий рівень безробіття, значна "тіньова" економіка, знеці­нення моральних якостей - все це надзвичайно ускладнює політичний та бізнесовий менеджмент.

При використанні системного підходу на основі маркетингових досліджень потрібно спочатку сформувати параметри виходу товару або послуги (що виробляти, з якими показниками якості, для кого, в які терміни, по якій ціні ). Відповіді на всі ці питання робляться одночасно. При цьому вихід повинен бути конкурентноспроможним по нормативам.

Наступним кроком формуються параметри входу ( які потрібні ресурси-фінансування, сировина та постачальники і інформація для організації процесу). Ці параметри прогнозуються після вивчення організаційно-технічного рівня виробництва ( інфраструктури підприємства, рівня технічного і технологічного оснащення, виробничої потужності підприємства, організаційно-штатної структури і менеджменту, затрат,). Параметри входу і виходу необхідно розглядати з урахуванням наявних параметрів зовнішнього середовища ( умови політичного, економічного, соціально-демографічного, технологічного, культурного середовища країни та інфраструктури регіону).

Зворотній зв"язок є комунікаційним каналом між споживачами "виходом системи" і постачальниками і виробниками "входом системи".

При будь якій зміні параметрів виходу тобто ситуації на ринку, поведінки споживачів, або дій конкурентів зворотній зв"язок повинен забезпечити негайну адекватну реакцію "входу системи" і нормальне функціонування її на ринку.

Для забезпечення конкурентноспроможності товару/послуг необхідно, щоб:

результати маркетингових досліджень гарантували досягнення товаром/послуг найвищих показників параметрів, тобто висока якість і конкурентна ціна, зовнішнє середовище повинно сприяти процесу в системі, організаційно-технічний рівень системи повинен забезпечувати безперервний процес переробки якісного входу в якісний вихід.

• Оцінка якості "виходу" дорівнює найнижчий оцінці попередніх елементів. Тому необхідно формулювати вимоги спочатку до "виходу" системи, потім до "входу" і зовнішнього середовища і тільки потім - до процесу.

Іншими словами: перед тим як висувати вимоги до персоналу, потрібно вивчити його цілі, якість документів і інформації, вплив на колектив зовнішнього середовища, стан матеріально-технічного забезпечення, при необхідністі відрегулювати ці питання, а потім приступати до питань підвищення якості процесу.

• Структурність - це сукупність компонентів системи і їх зв"язків, які визначають внутрішню будову і організацію об"єкту , як цілісної системи.

При дослідженні системи структура розглядається, як спосіб опису її організації. Під час дослідження та проектування системи проводиться її декомпозиція на компоненти, встановлюються їх функції і зв"язки. Оптимальною є та структура, яка має мінімальну кількість компоненетів, але вони повинні виконувати функції, що задані у повному обсязі. Структура повинна бути мобільною та адаптивною до умов і цілей функціонування. Спрощена структура фірми, яка має організаційну і виробничу структури представлена на рисунку.