Раздел III: Изменение эффективности организационных изменений

3.1. Принципы эффективности организационных изменений

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений: как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений ф компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц.

Внешняя и внутренняя PR – кампания: большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пересечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.

Обучение персонала: если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости – провести профессиональную подготовку.

Последовательность в реализации изменений: проекты совершенствования организационной структуры организации должны доводиться до конца, иначе результат не будет достигнут.

3.2. Оценка эффективности организационных изменений

Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования органической структуры зачастую формируется не на прямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. Так вот, в данном случае изменение структуры организации – это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели чем прямое получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу – это всего лишь одно из необходимых . но не достаточных условий для привлечения инвестиций. И экономический эффект в таком случае спрогнозировать очень сложно. Тут есть и еще одно довольно существенное замечание. Могут произойти какие-либо изменения во внешней среде организации, которые способны свести на нет все производственные организационные изменения. Допустим, компания хочет укрупниться путем присоединения нескольких аналогичных компаний. Но такая сделка будет запрещена антимонопольным законодательством. И тогда не произойдет ни ожидаемого экономического эффекта, ни самого организационного преобразования.

Или, же допустим, при внедрении организационных изменений может внезапно обнаружиться, что в компании нет такого персонала и такой управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. И тогда проект, по сути дела, будет провален.

Принимая во внимание хотя бы указанные аспекты оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта «в лоб», напрямую – это довольно сложное и трудоемкое занятие.

Проекты организационных изменений можно оценивать с двух сторон. Первая и самая главная – это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному:

• использовать экспертные оценки;

• проводить бенчмаркинг (сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами);

• формировать имитационные модели.

Вторая сторона – это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.

Заключение

В данной работе была рассмотрена методология проведения организационных изменений и рассмотрена эффективность проведения таких изменений.

Также, выяснены условия, при которых проведение организационных изменений экономически обоснованно, изучены принципы проведения рационализации, рассмотрены организационные изменения и дана оценка их эффективности на примере совершенствования организационной структуры предприятия.

Исходя из изученного, можно сделать некоторые выводы. Масштаб организационных изменений определяется значением задачи, которую требуется решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора. То необходимо, в частности, сделать структуру бизнеса по капиталу максимально прозрачной, а это привлечет за собой соответствующие организационные изменения. Если в компании планируется внедрить корпоративную информационную систему, то необходимо спрогнозировать, в частности, как должно измениться штатное расписание предприятия.

По сути, необходимость в изменении организационной структуры компании вытекает либо из уже прошедших, либо прогнозируемых изменений во внешней либо внутренней среде компании, которым новая структура должна соответствовать.

Совершенствование организационной структуры редко выступает как единственное «лекарство» от проблем бизнеса, а является составной частью «комплексной терапии». Но изменения во внешней либо внутренне среде компании необязательно влекут за собой изменения в организационной структуре.

Однако нельзя сводить все только к реагированию на изменения внешней и внутренней среды организации. В некоторых случаях речь может идти и о повышении эффективности функционирования нормально функционирующей организации. Но на практике такое встречается реже.

И самое главное: организационные изменения должны проводиться постоянно вследствие развития потребностей и интересов человека и общества, новых технологий, новых требований к экологии и социальной сфере. Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарика,1998

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. И доп. – М. Экономистъ, 2006

4. Нив Г.Р. “Пространство доктора Деминга” / пер. с англ. – Т.: Городской общественный фонд “Развитие через качество”, 1998

5. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001

6. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3

7. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2003

8. Гагарский В. Совершенствование организационной структуры компании // http://www.pmsh.ru

9. Сущность изменений в организации

http://s0ci0.ru/organizacionnye-izmeneniya/47-sushhnost-izmenenij-v-organizacii.html