4. Классификация стратегий в стратегическом менеджменте.

По уровню принятия стратегических решений в организации принято различать корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегии.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри­нимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, прини­мающим стратегические решения для всей организации.

Деловая предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководите­лей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего на­целены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, напри­мер, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии?

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производствен­ный процесс.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития (стратегий роста):

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деграда­ции, так как окружающая нас действительность динамична и на­ходится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы не­верным оценивать такую стратегию только как отрицательное яв­ление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания произво­дит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же поку­пателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохра­нения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно уг­розой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

• количество имеющихся покупателей может быть значитель­но увеличено;

• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения — надежные, недо­рогие и качественные;

• организация имеет успех в том, что она делает;

• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

• организация имеет избыточные производственные мощ­ности;

• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;

• организация имеет удачные товары, которые находятся в ста­дии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

• организация действует в отрасли, характеризующейся быст­рым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах или услугах. Включает замену существующих това­ров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продук­та. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компа­нии и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, что­бы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обес­печено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компа­ния приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции;

• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

• новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;

• существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обыч­но подразумевают консолидацию и перемещение капитала, ис­пользуются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и вклю­чают следующие меры:

а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией сниже­ния прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо цели­ком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна дру­гую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегии выхода на международный рынок будут рассмотре­ны подробнее в другой главе.