2.3.3.2. Национальные особенности мотивационного менеджмента

Рассмотренные выше концепции мотивирования (§ 2.3.2, к. 37-1) отражают, главным образом, американскую систему ценностей – индивидуализм, рацио­нализм, межличностную конкуренцию (к. 37-2).

В России иные ценности и, следовательно, ключи мотивации. Модели мотивации должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость (к. 37-3).

Здесь мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуация­ми в коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике рос­сийского менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положе­ние, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склон­ность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах на первый план выд­вигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, ав­торитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

В современном мире люди – главный источник эффективного развития (к. 38).

Говоря о национальных особенностях мотивационного менеджмента, стоит отметить, что недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях – существенный недостаток руководства российских предприятий (к. 38).

2.3.3.3. Практические рекомендации для менеджеров

.

Существует множество различных моделей мотивации. Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления.

Предполагая, что управление функционированием и развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

Для управления функционированием организации рекомендуется (к. 39):

• устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум) (к. 39-1);

• устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс) (к. 39-2).

Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер – Э. Лоулер) (к. 39-3):

• сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника (к. 39-4);

• обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу) (к. 39-5);

• создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу) (к. 39-6);

• разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг) (к. 39-7).

Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при разработке и внедрении изменений в организации. Для мотивации в ходе развития рекомендуется (к. 40):

• делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу) (к. 40-1);

• привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу) (к. 40-2);

• обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу) (к. 40-3).