Вопрос 2. Процесс оценки

Классический процесс оценки

• Подготовка оценки;

• Проведение оценки;

• Собеседование по результатам оценки;

• Принятие решений и реализация действий.

Подготовка оценки

• Принятие решения о проведении оценки;

• Подготовка организационных документов;

• Разработка форм оценки (аттестационных листов и т.п.);

• Информирование персонала;

• Подготовка участвующих в процессе оценки (в первую очередь – оценщиков).

Возможные субъекты оценки

• Непосредственный руководитель. Проблема – может оценивать сотрудника с точки зрения своих интересов, а не интересов подразделения или организации. К тому же, если есть конфликты, это может сказаться на результатах;

• Руководитель более высокого ранга. Его оценка дополняет оценку непосредственного руководителя. Более объективна и целостна, но и более оторвана;

• Коллеги. Тенденция к усреднению: не заслуженная высокая/низкая оценка, а чуть ниже/выше;

• Подчинённые. Оценка стиля управления, влияние на коллектив;

• Внутренние клиенты (сотрудники организации, которые используют результаты труда оцениваемого сотрудника);

• Внешние клиенты (регулярные);

• Комиссии.

Методы оценки

• Нестандартизированные;

  • Описание (что оценщик думает о работе сотрудника);

  • Собеседование;

• Стандартизированные;

  • Сравнительные методы: рейтинг или деление на кластеры («хорошие», работники, «средние», «плохие»).;

  • Рейтинговые шкала (аттестационный лист):

    • Набор параметров;

    • Желательно, чтобы каждый параметр был описан, чтобы оценщику было понятно, что скрывается за каждым из понятий;

    • Шкала должна включать уровни оценки;

    • Описание уровней (что означает каждый из уровней);

    • Проблемы: количество параметров (лучше 5-9, чем сложнее работа – тем больше параметров), количество уровней.

• Вербальные;

• Цифровые:

  • Без веса факторов;

  • С весами факторов.

Типичные ошибки оценки

• Эффект ореола (гало-эффект);

• Ошибка, основанная на контрасте;

• Усреднённая оценка (когда оценщик всем ставит средний балл);

• Оценка «похож на меня»;

• Придание значение должности (когда подчинённые оценивают начальников – ставим ему побольше);

• Дискриминация.

Собеседование по результатам оценки

Элементы собеседования:

• Обзор состояния дел;

• Точка зрения интервьюера, чем обусловлены те или иные результаты;

• Точка зрения сотрудника;

• Цели и планы на будущее.

Стили аттестационного собеседования (по Мейеру)

Разные стили носят разные цели (судейские или консалтинговые), в них различна роль и поведение менеджера (интервьюера), в основе каждого стиля лежит некоторое предположение о методах воздействия на поведение сотрудника.

• Сказать и настоять (tell & sell) – оценочная цель, доводится оценка, настойчиво рекомендуется какое-то поведение. Предположение: конструктивная критика является хорошим стимулом. Минус: может быть оборонительная реакция сотрудника. Стиль целесообразен, когда для сотрудника интервьюер является референтным лицом, чтобы не было отторжения.

• Сказать и выслушать (tell & listen) – сообщить о результатах оценки, дать возможность сотруднику самому объяснить те или иные результаты, которые были получены. Роль – больше судейская. Предположение: можно лучше понять и объяснить поведение человека, если его выслушать.

• Совместно найти пути решения проблемы (problem solving). Интервьюер играет роль помощника. Цели – консалтинговые. Предположение: обсуждение проблем совместно с работником ведёт к возникновению новых идей, повышению уровня мотивации и т.д.

В любом случае, оценочная собеседование должно носить характер поддерживающей коммуникации, которая подразумевает определённые принципы:

• Обсуждаться должна проблема, а не личность;

• Конкретное описание, а не прямая оценка и не обобщение («ты всегда», «ты вечно»);

• Уважение, а не унижение.

Хвалить лучше при всех, а ругать – по отдельности.