3. Разработка стратегии для оао «рбк»

3.1. Миссия, видение и направления развития компании.

ОАО «РБК» позиционирует себя как лидера отрасли медиа, в соответствии с этим миссия компании выглядит следующим образом.

Видение: Самый крупный и динамически развивающийся медиахолдинг, занимающий ведущую позицию в сегменте бизнес-информации России и стран СНГ и лидирующую по интернет-направлению.

Компания должна развиваться за счет повышения эффективности действующего бизнеса. Развитие компании должно проходить по основным направлениям:

• Концентрация бизнеса на сегментах, в которых компания имеет конкурентные преимущества и максимальный потенциал роста

• Повышение стоимости рекламы на телевидении и в интеренте;

• приглашение профессиональных экономистов для ведения телевизионных программ;

• Диверсификация в интернет-сегменте в сторону массовых сервисов;

• Эффективное развитие существующих направлений бизнеса:

• фокусирование служб продаж и маркетинговых подразделений на рост продаж выше среднерыночного;

• успешное продвижение рекламных продуктов компании;

• Проодажа активов, не представляющих стратегического интереса;

• Сочетание органического роста и стратегии поглощений;

• Улучшение финансового менеджмента путем внедрения современных IT-систем для повышения эффективности операций и принимаемых управленческих решений;

• Повышение качества корпоративного управления и практики связей с инвесторами в соответствии с мировыми стандартами.

3.2. Стратегические цели

Если в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Давайте установим эти цели для организации.

Стратегические цели компании следует разделить по следующим направлениям: финансы, клиенты, бизнес – процессы, персонал.

Финансы:

• Обеспечить рост прибыли;

• Оптимизировать издержки;

• Оптимизировать активы;

Клиенты:

1. Предоставление надежной и достоверной информации;

2. Стабильность предложения;

3. Конкурентоспособная цена;

4. Надежные службы и сервисы;

5. Инновационные решения.

Бизнес-процессы:

1. Оптимизировать торговые возможности;

2. Развивать инновационные сервисные интернет-технологии;

3. Использовать сочетание политики слияний и органического роста;

4. Эффективные процессы обслуживания клиентов;

5. Реализовать программы взаимодействия и обучения;

6. Управлять издержками;

7. Управлять рисками на уровне предприятия.

Персонал:

• Провести реструктуризацию персонала;

• Обеспечить развитие компетенций персонала, соответствующие требованиям рынка;

3.3. Стратегия компании.

Определив миссию, видение и стратегические цели компании, а так же проведя анализ компании в главе три, необходимо выбрать стратегию, а после составить карту стратегии.

Стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов. В связи с этим предлагаю определить конкурентную стратегию предприятия и экономическую стратегию.

Конкурентная стратегия организации строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении.

Для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне можно использовать матрицу Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний — Джи-И-Маккензи.

Рис. 3.1 Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Несмотря на то, что а всех трех направлениях активы компании являются конкурентоспособными, советом директоров принято решение сконцентрироваться на сегменте, в котором компания имеет наилучшие конкурентные преимущества и максимальный потенциал роста — Интернете.

Показатель «Привлекательность рынка» эксперты отрасли определяют как высокую.

В соответствии с этим можно сделать вывод, что компания попадает в квадрат «Усилить и удержать». Данный квадрат соответствует базовой конкурентной стратегии лидерства фокусирование, которая подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.

Выбранная стратегия соответствует миссии и направлениям деятельности компании. Её реализация в первую очередь зависит от успеха инвестиционной программы компании, которая направлена на усиленное развитие интернет-сегмента, что, в свою очередь, позволит увеличить доход от рекламного контента, увеличивая прибыль компании.

Теперь определим базовую стратегию развития бизнеса компании. Для этого воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда.

Таблица 3.1.

Матрица Томпсона и Стрикленда.

Рост отрасли	Быстрый	I квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние (1.1) Стратегия сокращения (4.3) Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации (4.1)	II квадрант стратегий Стратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2) Стратегия центрированной диверсификации (3.1)
	Медленный	III квадрант стратегий Стратегия сокращения расходов (4.4) Стратегии диверсифицированного роста (3.1, 3.2, 3.3) Стратегия сокращения (4.3) Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации (4.1)	IV квадрант стратегий Стратегия центрированной диверсификации (3.1) Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3) Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3)
		Слабая	Сильная
		Конкурентная позиция компании

Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.

Источник: betec.ru

Таким образом, соотнеся позицию компании и рост отрасли, можно сделать вывод о том, что предпочтительнее использовать стратегию центрированной диверсификации. Центрированная диверсификация является наилучшей для компании-холдинга.

Диверсифицировать бизнес в области Интернета РБК может за счет покупки какой-либо уже зрелой компании, например, крупной компании-хостинга, которая не будет зависеть от рекламного бизнеса и делового сегмента средств массовой информации.

Однако стратегия диверсификации является не единственно возможной:

Последние 10 лет компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках. Попытки вести конкуренцию в одиночку, как в XX веке, безнадежно устарели. Зачастую погоня за лидерством с одной стороны и сохранение конкурентоспособной позиции в будущем требуют больше ресурсов, технологий и возможностей, чем может самостоятельно организовать одна, пусть даже и самая мощная в финансовом отношении фирма. В современном мире компания, не способная быстро обеспечить выгодную рыночную позицию, быстро утрачивает возможности. Все больше организаций приходит к выводу, что если они не найдут себе надежных союзников, то формировать конкурентные возможности придется в одиночку, затрачивая куда больше времени, сил и средств.

Стратегические союзы превратились в один из базовых элементов современной деловой стратегии. Они особенно распространены в тех отраслях, где ситуация часто меняется (медиарынок), где технологическое развитие идет огромными темпами по многим направлениям, где прорыв в одной технологии влияет на остальные (Интернет).

Стратегические союзы – это соглашение о сотрудничестве, выходящее за рамки обычных договоров между двумя компаниями, но не простирающееся до слияния предприятий, либо создания юридически оформленного одного предприятия.

Российский медиарынок не отличается в этом отношении от остального мира, и момент представленные на нем в данный момент компании активно консолидируются.

В свете вышеизложенного интересно рассмотреть сценарий стратегического союза РБК с крупной социальной сетью, например, с Вконтакте.

Рассмотрим показатели, на которые прежде всего следует ориентироваться при сравнении этих стратегий:

Таблица 3.2

Стратегические показатели.

	Стратегическая цель	Показатель
Финансы	Увеличение стоимости компании	EBITDA
		Cash Flow
Рынок	Лидерство по рекламе	Процент занимаемого рынка
		Количество постоянных клиентов
		Прирост клиентов
	Повысить конкурентоспособность	Количество и качество предоствляеых услуг
	Повысить лояльность клиентов	Количество постоянных клиентов
		Количество недовольных сервисом/оказанной услугой
Процессы	Повысить качество предоставляемых услуг	Количество новых клиентов
		Количество постоянных клиентов
	Управлять рисками инвестиционных проектов	Количество рисков
		Количество осуществившихся рисков
Персонал	Сформировать высококвалифицированный резерв	Процент сотрудников-профессионалов
	Дополнительное обучение	Количество обученных
		Результаты аттестаций
	Разработка мотивационной политики	Производитеьность труда
		Минимизация расходов
		Максимизация прибыли

Все эти показатели можно будет потом использовать при разработке ССП.