Блок «Проблемы автоматизированного создания и адаптации информационных систем и технологий»

1. Понятие процесса. Уровни зрелости организации.

• Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ГОСТ Р ИСО 9000-2008)

• Бизнес-процесс - структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1)

• Процессно-ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом

Особенности процессного подхода:

• переход от «точечного» текстового описания деятельности (Положения о подразделениях и Должностные инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов

• выделение и использование процессов в качестве объектов управления (раньше управляли функциями, выполняемыми тем или иным подразделением)

• изменение ориентации вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»).

В зависимости от организационной зрелости предприятия различна степень использования информации и IT в его бизнес-процессах. Уровни организационной зрелости тесно связаны с проблемой обеспечения и контроля качества. Наибольшую известность здесь имеют серия международных стандартов ISO 9000, теория TQM (Total Quality Management) и модель CMM (Capability Maturity Model). Между ними существует тесная взаимосвязь.

СММ (Capability Maturity Model for Software – модель зрелости процессов разработки ПО), 1993 г. (появился в результате взаимодействия министерства обороны США и института Software Engineering Institute — SEI).

CMM, то это общепризнанная модель зрелости производства ПО, в которую включен набор соответствующих критериев. Однако в силу близости к универсальным стандартам серии ISO 9000 ее вполне разумно применять и для оценивания уровня зрелости любых предприятий.

Используя подход CMM, можно классифицировать этапы развития и существования предприятия (см. таблицу) в зависимости от того, как оно обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности. В основу такой классификации положены требования к организации бизнес-процессов, определяемые степенью целевого управления. Уровни различаются наличием целевой функции (что ставится во главу угла деятельности) и степенью использования информации, накапливаемой в компании.

Табл. 1. Характеристики уровней организационной зрелости
Уровень	Основные характеристики
Начальный	Спонтанные информационные связи. Хаотичность, непоследовательность.
Повторяемости	Базовые процессы. Повторяемые операции.
Регламентируемости	Стандартизация процессов. Интеграция, наличие процедур.
Управляемости	Контроль качества. Использование обратной связи.
Оптимизируемости	Постоянное развитие. Самоадаптация системы.

Начальный уровень

Этот уровень присущ большинству начинающих и малых компаний. Ведение бизнеса здесь носит хаотичный характер, что напрямую связано с борьбой за выживание. В компании, как правило, отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач.

Одной из характерных черт начального уровня организационной зрелости являются спонтанные информационные связи в компании, которые аккумулируются в руководящем звене и носят в основном справочный характер. Эффективность управления в значительной степени зависит от небольшой группы единомышленников и от личности руководителя — от того, насколько четко он понимает цели и задачи развития компании. Через этот уровень проходят все предприятия и организации — кто быстрее, кто медленнее — но в конечном итоге они подступают вплотную к следующему уровню.

Уровень повторяемости

На этом уровне зрелости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря жесткому управлению, оперативному планированию и контролю. Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Компании начинают искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата.

Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта. В компании начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными.

Уровень регламентируемости

На этом уровне процессы (как в управлении, так и в производстве) становятся формализованными и настолько повторяемыми, что их можно описать и задокументировать. В компаниях появляются описания ролевых функций сотрудников внутри организации или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения.

Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов. Тем не менее, в таких компаниях практически отсутствует процесс постановки долгосрочных целей, а планирование основывается на принципе «от достигнутого» (т. е. на показателях прошлых периодов). Следует отметить, что в обработке информации при этом преобладает ретроспективный анализ.

Для предприятий, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап организационной зрелости.

Уровень управляемости

Здесь приоритетным направлением становится повышение качества продукции или предоставляемых услуг, а целью — достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка, т. е. именно то, к чему стремится любая компания, добивающаяся успеха в том сегменте рынка, где она работает. В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки — от партнеров (контрагентов) до клиентов.

Наличие и сохранение постоянных клиентов дает возможность долгосрочного планирования бизнеса и прогнозирования будущих продаж. В компании налажены стратегические и оперативные взаимосвязи, а для принятия решений активно используются обратные связи, в частности данные от клиентов. Попытки принимать решения не только на основе анализа предыдущего опыта, но и на основе прогнозов будущего развития, стратегическое планирование с учетом тенденций (для чего необходимы корпоративные базы знаний) обуславливают постепенный переход организации на последний, высший уровень организационного развития.

Уровень оптимизируемости

Достичь этого уровня чрезвычайно трудно, и удается это лишь немногим компаниям, лидирующим в индустрии. Здесь управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов, а модификация или совершенствование системы — по результатам обратной связи. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения. Стратегия компании направлена на достижение организационного, финансового, технологического преимущества.

• Готовность компании к освоению ИТ:

  • Осознание необходимости освоения ИТ менеджментом соответствующего уровня, владельцами процессов

  • Экономическая готовность

  • Наличие необходимых элементов инфраструктуры

  • Уровень подготовки персонала и возможность его повышения

• Уровень управления в компании

• Готовность процессов, уровень их формализации, наличие метрик

• CMMI и пятиуровневая модель зрелости организации