0

Лидер. Прилагать Удвоить,

КП

больше усилий. или прекратить

2,5

деятельность.

ДП

0

Стабильный рост. Наблюдать. Ограничить

Расширение.

-2,5

-5

Защитить. Медленно уходить.

Быстро уходить.

0

5

2,5

Рассмотрим возможный потенциал на краткосрочный период. Она находится в секторе «Прилагать больше усилий». Характеризуется  высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего, определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций. Необходимо инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

На долгосрочный период организация находится в секторе «Стабильный рост». Это положение  присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

1.3.Конкурентный анализ

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Модель 5 сил Портера

Поставщики

Потенциальные конкуренты

Покупатели

1. Угроза появления конкурентов. Данный вид деятельности приносит доход, выше среднего. Поэтому на рынке появляется все больше и больше компаний-конкурентов.

9 наиболее сильных конкурентов: Концерн Toyota, Volkswagen, General Motors, Hyundai, Ford, Honda, французский концерн PSA (автомобили марки Citroen и Peugeot), Итальянский концерн Fiat, японская компания Сузуки.

Оценка – 8.

2. Угроза появления продуктов-заменителей. Изменение цены может увеличить склонность потребителей к товарам-заменителям конкурентов. К продуктам-заменителям можно отнести продукцию других компаний с другими топливными системами (гибридные, дизельные, электрические). Такие продукты для предприятия весьма опасны, так как некоторым образом снижают уровень прибыли и количество продаж.

Оценка – 3.

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

Оценка – 5.

4. Рыночная власть покупателей. Власть покупателей весьма серьезная опасность для любой компании. В данном случае опасность заключается в том, что продукция перестанет раскупаться, и предпочтения покупателя перейдут к конкурентам.

Оценка – 6.

5. Уровень конкурентной борьбы. Все существующие автомобильные производители и концерны существуют достаточно давно и имеют устоявшуюся политику, определенный набор стратегий и занимают определенную нишу рынка. Nissan в данный момент имеет стабильную систему роста и борьбы с конкурентами. Опасность может возникнуть либо из-за технологического прорыва одного из конкурентов, либо из-за критических явлений в организации управления компанией.

Оценка – 2.

Итоговая оценка – 0,48 или 48%.Положение на рынке благоприятное. Однако давление со стороны факторов угроз весьма велико. Потенциал компании позволяет надеяться на то, что потери от этих угроз будут минимальны. Конкуренция весьма велика и компания действует в условиях устойчивого давления, как со стороны конкурентов, так и со стороны предпочтений покупателей.

Формирование факторов конкуренции и ключевых факторов успеха

Выводы по аналитической части.

В данной части курсовой работы был произведен стратегический анализ деятельности автомобилестроительной компании Nissan Motor Co. Был проведен портфельный анализ с использованием МБКГ, с помощью которой определилось место отдельных предпринимательских единиц в данной отрасли. Мы выяснили, что модельный ряд компании характеризует направленность на целевого потребителя. Хорошо сделанные машины продолжают отвоевывать нишу покупательского интереса. Но надо также учитывать, что уже имеется продукция, которая в силу определенных причин не раскупается. От нее надо либо избавляться, либо заменять современными автомобилями той же функциональности, но с улучшенными качествами и характеристиками.

Также был проведен детальный анализ с использованием метода Мак-Кинзи, в результате чего определились стратегии для каждой предпринимательской единицы.

Благодаря конкурентному анализу мы выявили, что на данный момент основные угрозы могут идти со стороны конкурентов, а именно внедрения новых стратегий качественно новой продукции или любого другого рывка, который даст им выигрыш в глазах потребителей. Успокаивает тот факт, что темпы роста компании уже сами по себе обеспечивают ей серьезные конкурентные преимущества. Так же угрозы могут идти от факторов внешней среды, будь то кризис или очень неудачно сложившиеся погодные явления, срыв поставок и тому подобное. Так же надо учитывать и тенденции спроса и преподносить покупателю именно тот автомобиль, который он хочет.

В целом потенциал компании позволяет, и разрабатывать новые автомобили и внедрять новые технологические решения. Принятая стратегия не отражает в полной мере должную динамику, при каких-то резких изменениях, но ее основные положения ведут компанию в стабильное будущее, справляясь с большинством прогнозируемых трудностей.

2.Разработка целей и стратегий

2.1. Общая стратегия

Общая стратегия направлена на выполнение миссии и видения организации.

Миссия – это генеральная цель организации.

Существую некоторые требования к разработке миссии компании:

1. Миссия компании, отвечая на большое количество вопросов, является простой и емкой.

2. Текст миссии не должен восприниматься двусмысленно, однако в то же время должен оставлять место для креатива и дальнейшего развития организации.

3. Текст миссии должен четко определять сферу деятельности компании, а также причины реализации именно этого вида товара либо оказания данной услуги.

4. В тексте миссии не следует использовать упоминание о материальных выгодах. Исключением из данного правила являются различные финансовые учреждения.

5. Идеи миссии компании не должны представляться недостижимыми, волшебными, сказочными, для того чтобы не вызывать улыбку и сомнения в душевном здоровье ее создателей. В данном случае действует правило: лучше ничего – чем комично.

Компания Nissan Motor в этом плане делает акцент на потребностях потребителя. Увеличение степени удовлетворенности клиентов и постоянный рост объемов продаж явно демонстрируют способность компании Nissan Motor заметно увеличить свою долю рынка. Успех, сопутствующий компании Nissan в разных уголках мира, является отражением актуальности инноваций, постоянно внедряемых в интересах клиентов. Главная ценность организации – удовлетворенность потребителя. Таким образом, основная миссия компании Nissan Motor - производить уникальные и инновационные автомобили и услуги, представляющие собой наивысшие ценности для покупателей, сотрудников, дилеров и поставщиков. Цель Nissan - не просто нравиться всем, а быть действительно любимым теми людьми, которые хотят отличаться и ценят самобытный дизайн и стиль, технологическое совершенство и качество.

Три составляющие миссии:

• Руководствоваться стратегической направленностью.

• Стремиться к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке.

• Расширять свой бизнес, последовательно используя подходы агрессивного маркетинга и экономического производства.

Стратегическая направленность компании заключается в производстве такой продукции, которая бы отвечала всем требованиям покупателя к ней. Формирование у потребителя желание, использовать именно продукцию Nissan , обеспечивает те объемы продаж, которые делают возможными столь высокие темпы роста. Концепция направленности на потребителя была принята в конце 90-х годов, первой задачей которой, было сделать бренд узнаваемым.

На мой взгляд, в рамках стратегической направленности на удовлетворение потребности потребителя, необходимо сделать следующие вещи:

- более агрессивная рекламная компания.

- разработка новых параметров и характеристик, которые бы выделили и подчеркнули оригинальность и особенность продукции.

- усиление контроля над тенденциями изменения отношений продавец-покупатель.

Стремление к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке заключается в производстве такого автомобиля, который был бы сразу узнаваем среди продукции других марок, который мог бы предложить то, что не имелось бы в других автомобилях, и радовал своей ценою. Это может быть достигнуто следующими путями:

- увеличение узнаваемости бренда.

- предоставление оригинальных новых видов продукции.

- укрепление марки бренда за счет качественного обслуживания пред и после продажного, предоставление определенных сервисов.

Видение компании Nissan можно сформулировать следующим образом: стать для общества уникальным производителем современных качественных и безопасных автомобилей, лидирующем на рынке, наиболее полно отвечая всем требованиям и желаниям потребителей.

Четыре группы правил, определяющих общую стратегию:

1 группа правил, использующихся при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе:

-Внедрять новые технологии, по мере их появления, и разрабатывать самим по мере возможностей.

-Должна обеспечиваться бесперебойность в работе производственных цехов, сбытовых и транспортировочных структур.

-Темпы роста по сравнению с предыдущими годами должны составлять не менее 10-15%.

- Вновь производимый продукт должен быть технологичнее и лучше по характеристикам автомобилей, произведенных ранее (за исключением автомобилей внутри одного семейства).

2. группа правил, по которым строятся отношения организации с внешней средой:

- Проведение рекламы;

- Оказание более инновационных видов услуг для превосходства над конкурентами. Разработка и внедрение всех самых последних технологий, как полученных в компании, так и разработанных вне ее.

- Необходимо структурировать каналы сбыта и определить какие являются неэффективными и, если возможно, заменить их на альтернативные и более эффективные.

3 группа правил, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации:

- Мотивирование персонала;

- Соблюдение корпорационной этики и культуры;

- Строгое распределение обязанностей.

- Постановка всем работникам организации четкой и понятной цели, которую они смогут реализовать, используя свои личные качества и которая будет важна в масштабах отдельных организационных структур.

4 группа правил, по которым организация ведет свою повседневную деятельность:

- не допускать сбоев в производстве и добиваться наибольшей эффективности;

- искать новые идеи для производства будущих автомобилей;

- стараться минимизировать издержки и оптимизировать весь производственный цикл.

2.2..Деловая стратегия

Под понятием деловой стратегии подразумевают общее толкование направленности деятельности, способствующей достижению установленных задач и целей, путем правильного управления компанией. Основной акцент в ней делается на действия и методы, позволяющие сделать бизнес в какой-то одной отрасли максимально эффективным и прибыльным.

Целью дeлoвой cтpaтeгии является укрепление позиций компании на рынке и увеличение уровня конкурентоспособности.

Создание деловой стратегии разделяется на несколько составляющих:

1. Опpeдeлeниe и толкование миссии, которую корпорации необходимо выполнить;

2. Разработка задач и целей, а также конкретное видение корпорации;

3. Создание и воспроизведение задуманной стратегии, которая направлена на достижение поставленных задач. Вся ответственность за создание и ведение деловой стратегии ложится на менеджера, который отвечает за определенное направление деятельности. Главным в создании деловой стратегии является то, чтобы все действия, которые изложены в стратегии, можно было бы воплотить в реальность. Такая деловая стратегия позволит компании добиться высокого уровня эффективности.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Основные цели, на достижение которых направлена деятельность компании:

• Комплексное изменение. Свежий взгляд на каждый нюанс, начиная с образа мышления о потребителях до размышления о стоимости автомобиля. Среднесрочная (1-3 года). • Пересмотр критериев определения стоимости и затрат. Например, предоставление внедорожников класса «люкс» по доступным ценам. Долгосрочная ( более 3 лет). • Определение новых возможностей посредством реализации нового мышления, ориентированного на потребителя во всех сферах, включая разработку продукта, маркетинг, продажу и сервис. Краткосрочная (до 1 года). • Становление во главе автомобильного рынка на пути к созданию превосходного продукта по отличной цене не только благодаря техническим инновациям, но и благодаря изменению мышления. Очень долгосрочная (более 3 лет).

Все стратегии, намеченные планы, поставленные цели действуют в настоящее время под эгидой двух больших стратегии, которые носят название «Новое мышление - новые возможности» и « Инновации для клиентов». Постоянно генерируя новые идеи, создаются новые возможности для людей и нашей планеты.

Ведущую роль играют « Инновации для клиентов». Основные аспекты которой: • Согласование с общим видением бренда «Пожизненный партнер в мобильности и вне ее». • Новое понимание увеличивающихся обязательств выражено в гарантийной программе, программах страхования и «досервисного обслуживания» • Тройная программа гарантии на 5 лет, «Досервисное обслуживание». • Инициативы по поддержанию экологии такие как "Зеленая" программа Nissan-2010

• Создание автомобиля с нулевым содержанием вредных примесей.

Ожидания людей в области индивидуальной мобильности – больше чем просто обладание статусно-ориентированным автомобилем. Прошлое понимание премиум-класса устарело. Новый престиж определяется уже не лидерством по качеству и цене, а обеспечением умных и ориентированных на будущее концепций технологичности и мобильности. Посредством постоянных инноваций и устойчивого качественного мышления, выходящего за пределы продукта, Nissan создает новые решения мобильности, увеличивая количество приемлемых по цене автомобилей. Основные аспекты: • Основная цель – привести Nissan и общество к процветанию и светлому будущему • Отличительный дизайн.

Смелый прогресс. Nissan разрабатывает доступные и приемлемые по цене технологии, меняя динамику рынка, делая невозможное возможным. В своем развитии Nissan открывает и осваивает новые технологии. Основные аспекты: • Обеспечение непрерывного обслуживания клиентов. • Постоянное улучшение качества. • Обязательство – создать самые топливосберегающие и экологически чистые в мире автомобили и стать брендом №1 по уровню безопасности. • Скорость; гибкое, рациональное, ловкое, учитывающее прежний опыт, мышление Nissan.

Nissan Motor Co будет реализовать все новые идеи для создания доступных автомобилей премиум-класса, реализации новых возможностей, которым смогут радоваться все больше потребителей.

Среднесрочные и долгосрочные стратегии

Компанией разработаны пять среднесрочных и долгосрочных концепций развития: глобальная система управления, повышение ценности бренда, инновации в бизнесе, экологический контроль и повышение конкурентоспособности продукции. Особое внимание уделяется мерам по охране окружающей среды, как концепции, согласующейся с потребностями общества.

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов, для этого:

• Необходимо произвести воздействие на "своих" потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др;

• Использовать какую-либо одну слабую сторону лидера;

• Освоить и реализовывать инновационные способы производства продукции и оказания услуг.

Данная стратегия рассчитана на краткосрочный период, поскольку происходит детализация насущных и близлежащих результатов, которые необходимо достигнуть.

3. Функциональные стратегии

2.3.1.Цели и стратегии НИОКР.

Стратегия НИОКР направлена на разработку новой продукции и технологий.

С позиции НИОКР для компании Nissan приемлема наступательная стратегия. Ставится цель в ближайшем будущем обойти своих конкурентов и войти в тройку лидеров мирового автопроизводства.

Цели относительно новой продукции. Не следует большое внимание уделять оппортунистической стратегии, она важна только для дополнения существующего модельного ряда. Для новой продукции должны быть реализованы стратегия создания нового рынка – предложить рынку такой ряд автомобилей, который еще никто не производил; и острая наступательная стратегия – быть первым при внедрении нововведений на уровне технического оснащения авто.

В рамках НИОКР действуют следующие программы и обозначены следующие цели:

Электромобили Nissan.

Концерн Renault-Nissan является мировым лидером в своей отрасли по разработке автомобилей с нулевыми выбросами СО2. Эффективность технологии электромобилей заключается не только в мощных, легких и простых в использовании ионно-литиевых батареях. Электромобили имеют наивысший коэффициент преобразования энергии, а выбросы CO2 значительно сокращены по сравнению с традиционными двигателями.. Основная цель – обеспечить автомобилями с нулевыми выбросами все большее число людей по всему миру. Сделать так, чтобы электромобили стали доступными каждому их нас.

2.3.2.Цели и стратегии производства.

Стратегия производства направлена на поддержание стратегического потенциала, необходимых производственных мощностей, регулирование заказов. Наиболее важными являются два аспекта: контроль и управление издержками, повышение эффективности производственных операций.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

1. Цели производительности: обеспечить наивысшую эффективность труда. Ликвидация срывов и простоев, налаживание оптимальной цепи производственного процесса.

2. Цели качества: Так как Nissan находится в числе лидеров по контролю за качеством производимой продукции – основная цель – поддержка системы этого контроля.

3. Цели экономии производственных ресурсов: обеспечение наличия передовых производственных баз не только на вновь создаваемых заводах, но и на уже функционирующих. Ни к чему затрачивать большое количество ресурсов на производство, если тот же результат можно получить меньшими затратами. Цель – оптимизация затрат и постоянное обновление технологических баз.

4. Цели обучения производственного персонала: обеспечивать необходимую квалификацию рабочих на каждом конкретном участке производства. Цель – обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

2.3.3.Цели и стратегии маркетинга.

• Цели продуктовой политики – поддерживать существующее качество продукции, развивать ценность бренда и обеспечивать стабильное присутствие на рынке.

• Цели ценовой политики – оптимизировать затраты и продолжать поиск оптимального соотношения цена- качество. Также разрабатывать более выгодные и для клиента и для фирмы условия кредитования.

• Цели политики коммуникации – обеспечить четкую сетевую связь между всеми подразделениями, чтобы ни одно мнение идея или соображение сотрудника не осталось без внимания ( в адекватных пределах).

• Цели политики распределения – поддерживать постоянное присутствие на рынках товара и сегментировать рынке на предмет наиболее и наименее продаваемых моделей.

1. Малолитражки, экономичные автомобили и автомобили A и B класса. Автомобили данной группы на лицо тенденция снижения спроса. Поэтому целью маркетинга является развитие спроса. Вид стратегии – необходим ремаркетинг . Также необходима более агрессивная реклама.

2. Универсалы и минивэны С класса. На автомобили данной группы спроса нет. Цель маркетинга- создать спрос, стимулировать. Вид стратегии - стимулирующая. Но при отсутствующей рентабельности рекомендовано ликвидировать продукцию с рынка.

3. Грузовые автомобили и эвакуаторы. Данную группу автомобилей характеризует состояние полного спроса. Цель маркетинга – поддержать уровень спроса. Вид стратегии- поддерживающая. В рамках этого рекомендуется дополнять существующий модельный ряд новыми автомобилями.

4. Внедорожники, кроссоверы D и E класса. На авто этой группы намечается потенциальный спрос. Так, как часть авто этой группы имеет полный спрос, то для них характерна поддержка, как цель маркетинга и поддерживающая стратегия. На все остальные распространяется цель маркетинга – развить спрос и стратегия – развивающая.

5. Автомобили премиум класса E и F . У этой гррупы спрос колеблющийся. Поэтому цель маркетнга – Салансировать спрос, а вид стратегии – синхромаркетинг.

4. Финансовые цели и стратегии.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:

• текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

• формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

• безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;

• разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;

• составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;

• финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Задачи финансовой стратегии:

• определение способов успешного использования финансовых возможностей;

• определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия с третьими лицами;

• финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности;

• изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости.

Стратегия НИОКР. Это то, на что Nissan в настоящее время делает основной акцент. Компания не жалеет денег на всевозможные исследования, поиск новшеств, новых технологий и т.д. Расходы на НИОКР находятся на высоком уровне, благо финансовый потенциал позволяет держать уровень таких расходов. Все новые технологии обещают быть сверхокупаемыми.

Общая потребность в финансировании структурных подразделений компании высока. Финансовые средства должны постоянно расходоваться на поддержание темпов роста. Цели, определяемые отделом маркетинга, должны быть сортированы по важности и рентабельности и реализованы в жизнь, что требует больших финансовых вливаний. Обеспечение постройки новых заводов, обеспечение работоспособности мощностей и непрерывного производства тоже требует большого вливания финансов. Однако темпы роста размеров компании, знаменуют и рост ее благосостояния, что обеспечивает стабильное состояние финансовых ресурсов. Поэтому доминирующей является стратегия финансирования за счет собственных средств.

2.4..Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

Оценка рисков - это, в общем случае, процесс определения вероятности возникновения факторов риска - определенных событий или ситуаций, способных негативно повлиять на развитие проекта (бизнеса) и достижение запланированных результатов; это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

Лидерство в снижении издержек.

Стратегия дифференциации.

Стратегия фокусирования.

3.Внедрения стратегии и стратегический контроль

3.1. Разработка плана внедрения стратегии

Стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур.

-Тактическое или текущее планирование.

Стратегия инвестирования в собственное развитие.

-Среднесрочное и долгосрочное планирование.

Система текущего планирования, во многом направлена на инвестирование в собственное развитие. Компания выбрала поиск интенсивных путей развития. Финансирование идет во многом за счет прибыли и собственных средств компании.

3.2.Разработка системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического контроля.

Контроль хода реализации стратегий - заключительный этап стратегического управления. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Ключевые показатели результативности.

3. Оценка эффективности стратегических изменений.

Эффективность стратегических изменений как на уровне функционирования отдельных подразделений или компании в целом оценивается при помощи стандартных финансовых показателей.

После изменений, сделанных в стратегическом плане развития предприятия, финансовый отчет за 2011 год был особенно важным.

Чистый доход составил 9.428 триллиона йен (83.21 миллиардов долларов США, 68.87 миллиардов Евро), прирост равен 9.9%. Операционная прибыль составила 871.8 миллиардов йен (7.69 миллиардов долларов США, 6.37 миллиардов Евро), прирост равен 1.2%, в то время как маржа операционной прибыли составила 9.2%. Прибыль от обычной деятельности составила 845.9 млрд йен (7.47 млрд долларов США, 63,18 млрд Евро), минус 1,1%.

Компания Nissan / Ниссан реализовала рекордное количество автомобилей – 3,569,295 машин. В США продажи возросли на 6,1% и достигли рекордного показателя – 1,075,097 машин. В Японии продажи снизились на 0,7% и составили 842,062 машин. В Европе, где результаты продаж подводятся по календарному году, продажи составили 540,945 машин, снижение на 0,6%. Общий объем продаж на всех других рынках увеличился на 13% и составил 1,111,191 машин.

Чистые денежные средства компании на конец 2011 финансового года составляли 372.9 млрд йен, (3.29 млрд долларов США, 2.72 млрд евро). Данные предоставляются отделом операционного контроля.

По результатам четвертого квартала (январь-март) чистый доход компании Nissan / Ниссан составил 152.4 млрд йен (1.35 млрд долларов США, 1.11 млрд евро), что больше на 9.4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Чистая выручка составила 2.636 триллионов йен (23.27 млрд долларов США, 19.25 млрд евро), прирост 6.4%. Операционная прибыль составила 240.6 млрд йен (2.12 млрд долларов США, 1.76 млрд евро), снижение на 3.4 %, в то время как маржа операционной прибыли составила 9.1%. Прибыль от обычной деятельности составила 240.4 млрд йен (2.12 млрд долларов США, 1.76 млрд евро), снижение на 1.4%.

По всем приведенным показателям можно понять, что реализация стратегических планов идет полным ходом и приносит ощутимый доход. Краткосрочные планы были полностью реализованы и, судя по отчетам отдела операционного контроля, начали себя успешно окупать, начиная с первых месяцев 2011 года. В конце 2011 года, финансовое благосостояние компании существенно возросло.

Заключение

Сегодня Nissan Motor Co является одной из самых быстрорастущих автомобильных компаний в мире. В рейтинге крупнейших автопроизводителей мира она смогла подняться с 10-го места в 2000 году до 5-го места в 2010-м.

По результатам исследования Interbrand «Лучшие мировые бренды» в 2010 году Nissan показала самый стремительный рост стоимости бренда среди автопроизводителей. Ценность бренда Nissan выросла на 9,3% по сравнению с 2009-м, превысив среднее значение по отрасли (2,8%). Nissan входит в список лучших мировых брендов уже шесть лет, в 2010-м она заняла 30-е место из 100 (в 2005-м — 55-е). Как отмечают эксперты Interbrand, компания смогла заметно повысить узнаваемость своего бренда за счет разнообразной линейки предложений, качества продукта и активной маркетинговой политики.

Цель новой стратегии — расширить присутствие компании на мировых рынках. В частности, стратегия предусматривает продажу автомобилей с большим разнообразием цен, что должно сделать их максимально доступными массовому потребителю. Nissan решил изменить и представление о премиум-классе. Подобная политика очень помогла компании добиться успеха на рынке на заре ее становления.

После реализации выбранных стратегий, Nissan получила прибыль. Это значит, что отдел маркетинга проводит все необходимые исследования и умело курсирует в изменяющихся тенденций рынка. Также можно заключить, что в компании успешно функционируют все виды контроля за реализацией стратегии, внезапные срывы в плане быстро ликвидируются.

В работы были выделены основные цели, стратегии и перспективы развития организации. Также были сформированы миссия и видение организации. Основные операнды достижения и реализации стратегий были взяты с официальных отчетов компании с ее официального сайта в Интернете. Частные стратегии развития, некоторые программы и действия были разработаны мной лично и могут быть практически использованы.

Для достижения цели курсовой работы были решены следующие задачи:

1. Проведен стратегический анализ перспектив развития компании.

2. Рассмотрена действующая стратегия компании.

3. Оценен риск данной стратегии, разработана система контроля и исправления внеплановых изменений.

4. Разобраны проблемы действующей стратегии и разработаны возможные решения существующих проблем.

5. Оценена возможная эффективность предлагаемых изменений в условиях реального рынка.

Список использованной литературы.

1. Официальный сайт компании Нисан: www.nissan.ru

2. «Финансовые показатели Nissan Motor Co.»; Интернет-портал autoNews.ru; 06.02.2010г.

3. «Развитие организационных структур автомобильных компаний в условиях усиления конкуренции», Маркетинг, N 2, Азоев Г. ; 1999г.

4. Маркетинговые исследования «Автомобильный Рынок России» проводит компания «Автомобильная статистика»; www.autostat.ru.; 20.06.2009

5. «Ниcсан»; www.auto.ru; Анатолий Сухов; 14.03.2010

6. www.nissan.infocar.com