9.6. Типология организационных структур по типу внешней и внутренней организационной связи

Т

Типология оргструктур по уровням связей

еперь можно перейти к рассмотрению типов организационных структур. Их типологию мы определяем исходя из того, как изменения типа всеобщей связи в социально-экономическом организме общества проявляются в изменении типа взаимосвязей организации:

1. в её взаимодействии с внешней средой;

2. в её внутриорганизационных отношениях.

Полагаем, что на основе критерия типа связи организации с внешней средой в качестве основных типов оргструктур можно выделить следующие: 1) негибкий механистический тип; 2) гибкий адаптивный тип; 3) гибкий проактивный тип (см. рис. 9.5)

Рис. 9.5. Типы оргструктур по типу взаимодействия с внешней средой

Выделение именно таких типов оргструктур обусловлено различиями в характере взаимодействия организаций с внешней средой. В имеющихся учебных пособиях по характеру взаимодействия с внешней средой выделяются два типа организаций (оргструктур): механистический и органический¹. Однако, на наш взгляд, в этом случае осуществляется в действительности типология организаций по типу общей связи (как внутриорганизационной, так и внешней), причем не учитывающая различные степени органичности связей, уже наблюдаемые в хозяйственной практике.

Суть нашего подхода в следующем. Если хозяйственные организации и, прежде всего, бизнес-организации, в XIX - начале XX вв. большей частью не проявляли гибкости во взаимодействии с рыночной средой, действовали как механизмы, то впоследствии они приобрели гибкость, органичность (на этом этапе их вполне можно сравнить с биологическими организмами). Почти до самого конца XX века эта органичность сохраняла адаптивный характер, отражая их реактивный тип поведения (реакция на изменения рынка), и только на пороге XXI века лучшие организации стали переходить к проактивному, преобразовательному типу поведения, формируя под себя внешнюю среду.

И менно проактивным структурам присуща подлинная органичность, так как они объединены не жёстко директивной, а общей целевой связью, оставляющей за звеньями структуры выбор способов и средств деятельности. Этим структурам присуще и зарождение ''самосознания'', поскольку они действуют, осознавая систему связей (интересов) во внешнем окружении и активно воздействуя на нее. То есть речь должна уже идти не просто о ''биологических организмах'', а о ''человеческих'', ''сознательных'' организмах''.

Обычно появление органичных структур связывают с маркетинговой моделью поведения организации. И дело не только в том, что ''немаркетинговые'' структуры не поспевали за быстро изменяющейся рыночной средой, за скоростными изменениями в продуктах и услугах. Дело в том, что развитие потребностей, порожденных массовым производством и сбытом, перешло в новую фазу, когда потребности все более дифференцируются и индивидуализируются и, соответственно, все более дифференцированным и индивидуализированным становится производство.

Поэтому маркетинг относительно быстро выделился из менеджмента в специальную функцию. Но если сначала он в большей мере занимался решением проблемы, как приспособить продукты и услуги под существующего потребителя, то затем задачей маркетинговых структур стало выявление различных потребностей в обществе и проектирование продуктов и услуг таким образом, чтобы создать потребителей. Следовательно, наблюдается общая тенденция в постепенной переориентации оргструктур на взаимореализацию интересов производителя и потребителя (см. рис. 9.6.).

Рис. 9.6. Тенденция изменений в ориентации оргструктур производителей под воздействием развивающихся рыночных отношений

К концу XX в. произошли кардинальные изменения в характере общественного производства и потребления, что проявляется на всех стадиях общественного воспроизводства (в типах производства, распределения, обмена и потребления). Производство и потребление становятся все более индивидуализированными, ''точечными'', что выступает оборотной стороной их действительной, а не поверхностной, массовости. Связь производства и потребления (как производственного, так и не производственного) становится все более целостной, образуя все более интегрированные циклы (этот аспект рассматривается в теме 17). Потребности, отражая как уровень производства, так и развитие человеческой личности, все более дифференцируются, способствуя дальнейшей дифференциации производства.

Таким образом, выделенная нами типология оргструктур по критерию характера взаимодействия организации с внешней средой полностью коррелирует с изменениями, происходящими в развитой рыночной среде. Коренное качественное изменение заключается в формировании всё более интегративных, целостных связей органического характера. Однако все указанные типы оргструктур сосуществуют сегодня в различных звеньях социально-экономического организма, вплоть до подразделений отдельных организаций.

В

Типы оргструктур по характеру внутриорганизационной связи

Линейная структура

ыделяя типы структур по характеру внутриорганизационной связи, мы обратимся к анализу способов комбинирования элементов (звеньев) оргструктуры между собой. В литературе эти способы комбинирования называют также ''типами взаимодействия подразделений организации''.

М ы придерживаемся точки зрения, что по типу комбинирования элементов (звеньев) оргструктуры между собой (который и выражает характер внутриорганизационной связи) можно выделить следующие типы оргструктур, которые возможно расположить в порядке их исторической эволюции: 1) линейный; 2) линейно-функциональный (традиционный); 3) дивизиональный; 4) матричный (сетевой, ячейковый); 5) многомерный, конгломератный; 6) ''эдхократич­­е­­­ский'' (''бесструктурный'', ''виртуальный''). Наглядно их эволюция отображена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Типы оргструктур по типу комбинирования элементов (звеньев) структуры

Кратко характеризуем выделенные типы структур и отметим их особенности.

Каждый их них представляет собой определенный вид так называемой "департментизации" или комбинацию ее видов. Под департментизацией, или департаментализацией понимается процесс деления организации на отдельные блоки, подразделения, элементы, и, хотя этот термин прочно вошел в учебники по управлению, мы в последующем предпочтём его более простые и ясные синонимы – структурирование, деление, членение.

Линейное структурирование является самым простым и связано с однородностью выполняемых функций. Деление в этом случае осуществляется, как правило, по численности (например, армейские подразделения, группы и курсы в учебных заведениях и т.п.), но также возможно временнóе (например, по сезонности и сменности работ) и пространственное деление (например, территориальное, по географическим работам). Его преимущества в том, что достигается одномерность формальной (вертикальной) связи, ее простота, относительная автономность действий членов групп и возможность широкого развития неформальных отношений, что укрепляет горизонтальную связь. Подчеркнем, что все это – результат комбинирования однородных функций (или частей системы), которые связаны как частные (но не частичные)

С хематично линейную структуру можно отобразить так (см. рис. 9.9):

Рис. 9.9. Линейная структура

Л

Линейно-функцио­нальная структура

инейно-функциональная структура выступает как комбинация линейного и функционального структурирования.

Что касается функционального структурирования, то оно является более сложным типом деления и возникает в связи со специализацией работ, неоднородностью выполняемых функций. Оно группирует элементы, блоки организации по выполняемым специализированным функциям, процессам, технологиям. Это позволяет выполнить ту или иную функцию с наивысшей эффективностью и квалифицированно обслужить все подразделения организации в отношении данной функции. Подчеркнем, что в функциональном делении проявляется выделение частичных ''органов'' в составе совокупного организма, что обеспечивает новый уровень разделение труда и его кооперации и приносит новый полезный эффект.

Однако специализация рождает ''частичность'', что проявляется как ''функционализм'' – образование перегородок между функционально сгруппированными работами и ослабление общей линейной связи (общеорганизационная цель ''размывается'' и ''растаскивается'' по функциональным ''углам'', так как внутри себя функциональные службы, разрастаясь, становятся линейными). Между ними отсутствует горизонтальная связь, что вынуждает поднимать решение возникающих проблем до координирующего эти службы линейного руководства, ''выталкивать'' их наверх (эффект ''бутылочного горла'').

Линейно-функциональное структурирование комбинирует линейный и функциональный подходы. Его основу составляют линейные связи, которые координируют деятельность функциональных служб (см. рис. 9.10).

С

Линейное деление выражает цели (результаты) деятельности организации, обеспечивая в ней кооперацию (координацию) действий звеньев структуры.

Функциональное деление выражает способы достижения целей (результатов), обеспечивая специализированное разделение труда (расчленение на звенья)

ледует особо подчеркнуть: линейные связи в организации выражают общеорганизационное единство, целостность, интеграцию структуры, а, следовательно, - цели (результаты) деятельности организации. Функциональные же деления выражают частичные по отношению к совокупному результату функции, результаты, а, следовательно, способы (средства) достижения целей. Это положение, как правило, обобщённо не отражено в литературе, мы же полагаем, что его уяснение, имеет фундаментальное значение для понимания сущности эволюции оргструктур. Поэтому еще раз повторим:

Отсюда следует, что под ''линейностью'' на самом деле скрыта кооперация (координация), а под ''функциональностью'' – разделение труда (специализация). Поэтому связи, которые исторически возникли как ''линейные'' (''цепь команд'', "скалярный процесс'') в перспективе должны трансформироваться в ''пространственные'', "сферические'' – по мере развития всё большей многомерности кооперационных связей. Но их эффективность всегда будет связана с сохранением их внутренней ''линейности'' (то есть координацией, единством цели).

Р ис. 9.10 Линейно-функциональная структура организации

Исторически линейно-функциональное структурирование возникло при переходе от мануфактуры к фабрично-заводскому производству, оно удовлетворяло потребности в массовом производстве относительно недифференцированных продуктов и отвечало задачам экстенсивного индустриального развития. На его основе выросли гигантские корпорации, обеспечивавшие весь производственный цикл от добычи сырьевых ресурсов до реализации конечного продукта.

Однако уже к концу 20-х гг. XX в. эта структура в ее традиционном варианте не смогла удовлетворить потребности в более гибком реагировании производства на запросы рынка и в большей дифференциации выпуска продуктов. Потребитель стал меняться: вместо однородной ''массы'' он становился всё более разнородным, ''специализация'' развилась и в потреблении.

П

Дивизиональная структура

оэтому уже в 20-е гг. передовые компании ("Дженерал Моторс", ''Проктер энд Гэмбл", ''Дюпон'', ''Сирс'') стали переходить к так называемой дивизиональной (отделенческой) оргструктуре (см. рис. 9.11.).

Рис. 9.10. Дивизиональная оргструктура

В этой структуре был применен иной вариант деления (группирования работ), который получил название ''департментизация по продукту'' (затем появились его разновидности: ''по потребителю", по ''рынку'').

При структурировании ''по продукту'' создается подразделение, отвечающее за производство и сбыт конкретного конечного продукта, а руководители функциональных служб, выступающих в данном случае как вторичные по отношению к конечному результату, является подконтрольными управляющему по продукту.

При структурировании ''по потребителю'' применяется та же схема, но в качестве основы для выделения подразделений используются определенные группы потребителей, нуждающихся в дифференцировании производимого продукта (например, предметы для промышленного и домашнего применения, для армии и гражданских отраслей, и т.д.).

Под структурированием ''по рынку'' имеют в виду региональные или отраслевые рынки, примерами такого деления могут служить сбытовые организации или территориальные отделения крупных компаний. Эти отделения могут охватывать обширные географические зоны (например, Восточное побережье США) с дальнейшим дроблением (Северо-Восток, конкретные штаты и т.д.), доходящим до одного квартала в городе и даже здания (как в случае со сбытовыми и сервисными службами ''Ксерокса'').

Дивизиональная структура стала широко применяться в условиях диверсифицированного производства и транснационального производства и сбыта. Ее стали применять и в построении структур государственного аппарата, общественных организаций. Основное ее видимое преимущество состоит в том, что, сохраняя в высших эшелонах организации централизованное планирование и контроль за использованием ресурсов, она позволила перенести ответственность за организацию производства, сбыта и получения прибыли на среднее звено.

Эту структуру часто характеризуют как ''сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением'', или, по выражению знаменитого Альфреда П. Слоуна, как ''скоординированную децентрализацию''. Дело заключается в том, что эта структура позволила изменить соотношение централизма и автономии в организациях.

С точки зрения метода структурирования дивизиональную структуру описывают в литературе как ''сочетание линейного и продуктового подходов'', а сам "продуктовый" подход характеризуют как перенос акцента внутри функционального деления с "ресурсов" на "результат".

Д

Матричная структура

ействительно, "продуктовое" деление – это тоже функциональное деление. Поэтому как вариант функционального структурирования она порождает ''частичность'' в виде ''продуктивизма'', ''регионализма'' и т. д. (то есть противопоставления целей производства отдельного продукта или групп продуктов для групп потребителей или территорий общим целям организации), которые представляют собой лишь иные проявления ''функционализма''.

Но, если хорошо продумать, в чем суть этой структуры, то выявляется, что в ней укрепляются именно линейные, а не функциональные, связи. Специализация основных звеньев (отделений) осуществляется не по способу, а по результату, и каждый частный результат располагается параллельно другим частным результатам (а не последовательно, как в линейно-функциональном подходе) в структуре общего совокупного результата.

Именно поэтому данная структура проявляет серьезные преимущества и позволяет усилить автономию подразделения в рамках единства целей. Однако внутри автономных подразделений дублируются основные функциональные службы (это хорошо видно на схеме, см. рис. 9.11), что увеличивает накладные расходы на содержание аппарата. Автономность и специализация подразделений способствует развитию инициативы руководителей среднего уровня управления, но затрудняет для них межотделенческую карьеру, а при централизованном распределении ресурсов и доходов порождает конфликты между отделениями.

Как правило, считается, что дивизиональная (отделенческая) структура отражает механистический тип взаимодействия организации с внешней средой, однако с этим нельзя согласиться. Наш подход (с точки зрения существования определяющего типа всеобщей связи) помогает увидеть, что уже в линейно-функциональной структуре отмечаются зачатки органического типа связи, поскольку уже выделяются частичные органы, правда, действующие еще негибко, механистически. В дивизиональной структуре органичность проявляется полнее, ей уже присуще такое свойство, как адаптивность, определенная степень гибкости (она реагирует на определенные дифференцированные потребности). Множественность целей и результатов – это, как мы полагаем, свойство органической структуры.

Оргструктуры эволюционируют в сторону всё большей органичности, что связано с необходимостью гибко и оперативно отреагировать на возрастающую дифференциацию потребностей и ускорение в их изменчивости. Создаются группы работников с высоким уровнем автономности действий: проектные, проектно-целевые, комплексно-целевые – для решения конкретной проблемы, создания конкретного продукта или услуги. Так как работники, включаемые в эти группы, одновременно относятся к какой-то функциональной службе и у них в результате образуется система двойного подчинения, то возникает матричная структура (см. рис. 9.12).

Матричные (ячейковые, сетевые) структуры зародились в отраслях ''high-tech'' (''высокой технологии''), прежде всего аэрокосмической, электронной промышленности, компьютерном производстве, но они применяются и в других отраслях развитых стран, используются в правительственных учреждениях, профессиональных организациях.

Матричное структурирование комбинирует два начала: функциональное и продуктовое, которое располагаются перпендикулярно относительно друг друга, представляя собой вертикальные и горизонтальные связи.

Поэтому она позволяет использовать преимущества, присущие и функциональным и продуктовым структурам. Они проявляются в следующем. Матричная структура позволяет гибко адаптироваться к изменениям внешней среды посредством изменения состава проектного подразделения. Линейная связь внутри проектного подразделения – это одновременно горизонтальная связь между функциональными службами в лице участвующих в проектах работников этих служб. Очень важно, что это вместе с тем означает укрепление неформальных связей внутри организации.