Екзаменаційний білет № 24

1. Порівняльна характеристика глибинних інтерв’ю та фокус-груп.

ФОКУС-ГРУПА	ГЛИБИННЕ ІНТЕРВ'Ю
Усі учасники перебувають в однако­вій ситуації, що зменшує можливість тиску ведучого	У спілкуванні сам-на-сам більшою є ймовірність тиску на респондента
Група має потенціал взаємодії, взаєм­ного стимулювання та заохочення учасників	Відсутній тиск групи як носія соціаль­них норм; можливо досягти більшої свободи реакцій
Широкий набір думок з теми обгово­рення	Глибше опрацювання питань дослі­дження
Набір думок типових представників ці­льової аудиторії або сегмента ринку	Авторство кожного висловлювання очевидне, тому легко відстежувати логіку розвитку теми
Динамічне обговорення соціального досвіду (наприклад, звичок придбан­ня або споживання)	Бесіда стосовно продуктів, спожи­вання яких передбачає наявність емоційного або сенсорного досвіду

2. Сутність та призначення маркетингових досліджень у каналах розподілу підприємства.

Отже, маркетингові дослідження в каналах розподілу відіграють надзвичайно важливу роль у плануванні й організації ефективної роботи їх, а також діяльності фірм-виробників. Тому зрозуміло, що прогнозові дослідження збуту покликані сприяти досягненню цієї мети.

Делегування таких дослідницьких функцій ви­робником уможливлює розгляд найважливіших сфер, яких можуть стосуватися маркетингові дослідження посередників:

• дослідження кінцевих споживачів з метою визначення рів­ня їхньої обізнаності щодо наявних на даному ринку торгових марок, промо-акцій компаній-виробників, асортименту продукції, рівня та характеру обслуговування, надання сервісних послуг (зокрема порівняно з марками-конкурентами) тощо;

• дослідження інших елементів каналу розподілу (дрібних оп­товиків, підприємств роздрібної торгівлі тощо) з метою визначен­ня рівня їхньої задоволеності характером роботи з виробником та його продукцією, її асортиментом, програмами лояльності, спеціаль­ними пропозиціями, маркетинговою підтримкою тощо;

• дослідження конкурентних виробників аналогічної продук­ції та особливостей маркетингової роботи їх на даному ринку (наприклад, насиченості асортименту, особливостей надання сер­вісних послуг тощо).

маркетингові рішення в системі роз­поділу мають сприяти досягненню запланованих обсягів збуту продукції підприємства на конкретному ринку. Зрештою це ком­плекс заходів, які дають змогу реалізувати прогнозові розрахунки показників збуту.

3. Матриця Мак Кінсі і Дженерал Електрик у товарній політиці підприємства.

Матриця GE / McKinsey — розроблена консультаційною групою Маккінсі спільно з корпорацією Дженерал Електрик і отримала назву «екран бізнесу». Вона включає дев'ять квадрантів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.

Будуємо поле матриці: - на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності - на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку

Поле матриці розділяємо на 9 квадратів, відкладуємо його узагальнюючу оцінку за факторами.

Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

Три квадранта в верхній лівій частині матриці є найбільш багатообіцяючими з точки зору майбутніх доходів від інвестицій. Необхідно працювати на цих ринках і інвестувати в зростання цих бізнес-одиниць. Вони зазвичай обознчаются зеленим кольором.

1. Збереження та зміцнення позиції на ринку (Grow / Penetrate): Ці бізнес-одиниці повинні бути головним об'єктом інвестицій, вони сильні і працюють на привабливих ринках - тому вони обов'язково повинні приносити високий дохід з інвестицій. Рекомендації: збереження лідерства на цьому ринку; інвестування для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю.

2. Інвестування в зростання (Invest for Growth): Ці бізнес-одиниці працюють на дуже привабливих ринках, але сила цих бізнесів зараз невелика. Вони повинні бути об'єктом інвестування для посилення їх позицій на ринку. Рекомендації: концентрація зусиль з підтримки і посилення сильних сторін і конкурентних переваг; виявлення та усунення слабких сторін.

3. Вибірковий збір врожаю або інвестування (Selective Harvest or Investment): Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок уже втрачає свою привабливість. Рекомендації: пошук зростаючих сегментів; інвестування у зростання на цих сегментах, щоб рости швидше від ринку; посилювати своє лідерство на ринку. Три діагональні квадранта (зліва-направо і знизу-вверх) мають середню привабливість. Інвестування в ці бізнеси повинно бути, але воно повинно бути обережним і вибірковим. Головна стратегія для цих видів бізнесу - витягати максимальний дохід вже зараз. Ці квадранти зазвичай позначаються жовтим кольором.

4. Вибіркове інвестування або вихід з ринку (Selective Investment / Divestment): Ці бізнеси працюють на дуже привабливих ринках, але їх сила на ринку невелика. Інвестування має бути націлена на посилення їх конкурентних переваг. Якщо ці бізнес-одиниці можуть поліпшити своє становище на ринку, то вони повинні бути об'єктом інвестування. Інакше - необхідно готуватися до відходу з цього ринку. Рекомендації: пошук ніш; вузька спеціалізація; розглядати пропозиції про продаж цього бізнесу.

5. Стратегія сегментування і вибіркове інвестування (Segment & Selective Investment): Ці бізнес-одиниці є середнячками на середніх ринках. Вони можуть поліпшити свої результати лише за рахунок грамотної стратегії диференціації (див. конкурентні стратегії за М. Портером ) - створюючи і розвиваючи прибуткові сегменти, а також створюючи бар'єри для виходу конкурентів на ці сегменти. Рекомендації: пошук зростаючих сегментів; спеціалізація і диференціація; вибіркове інвестування.

6. Стратегія «збору врожаю» (Harvest for Cash Generation): Сильний бізнес на відмираючому ринку. Необхідно акцентуватися на максимальному підвищенні поточної прибутковості цього бізнесу, тому що можливостей зростання для цього бізнесу більше немає. Можливо обмежене інвестування в підтримку короткострокової конкурентоспроможності бізнесу, але довгострокове інвестування небажано. Необхідно уважно спостерігати за конкурентами, що намагаються пожвавити цей ринок. Рекомендації: зберігати лідируючі позиції; максимізувати поточний прибуток; інвестувати тільки в підтримку конкурентоспроможності. Три квадранта справа внизу найменш привабливі, для цих бізнесів необхідно вичавлювати максимум доходів зараз і утримуватися від інвестицій. Можлива навіть продаж або ліквідація цих бізнес-одиниць. Вони зазвичай виділяються червоним кольором.

7. Контрольований догляд або згортання інвестицій (Controlled Exit or Disinvestment): Слабкі бізнеси на середніх ринках. Спроба збільшити їх конкурентоспроможність і частку ринку може бути занадто дорогою і не окупитися на такому ринку. Інвестиції в цей бізнес мають бути вкрай обережними. Рекомендації: спеціалізація; пошук вузьких ніш; планований відхід з цього ринку.

8. Збір врожаю при постійному контролі (Controlled Harvest): У такому положенні організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику і захисту свого бізнесу в найбільш прибуткових сегментах. Рекомендації: захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах; мінімізації інвестицій; планований відхід з цього ринку.

9. Швидкий відхід з ринку або атака конкурентів (Rapid Exit or Attack). Ці бізнес-одиниці є першими кандидатами на закриття. Єдина і набагато більш важко реалізована альтернатива згортання цих бізнесів - використовувати їх для атаки на "дійних корів" конкурентів, щоб знизити їх прибутковість. вчасно розпродати товари за вигідною ціною; шукати можливість атаки на конкурентів; мінімізувати постійні витрати, уникаючи інвестування.