6. Формування цілей організації.

Визначення цілей на різних підприємствах відбуваєть­ся по-різному: на одних цей процес централізований, на ін­ших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки.

За цілковитої централізації цілі визначаються на верх­ньому рівні управління, що притаманно адміністративній економіці. Наслідком цього є підпорядкованість цілей єди­ній орієнтації, що дає деякі переваги в управлінні підприєм­ством. Однак цей підхід має істотні недоліки, оскільки на нижніх рівнях ієрархії підприємства може виникнути кате­горичне неприйняття нав'язаних згори цілей, процедури, за якою відбувалося їх визначення, і навіть опір їм.

Децентралізований підхід передбачає включення у процес визначення цілей колективів (представників) структурних одиниць підприємства. За однією його схе­мою на верхньому рівні визначають загальні цілі, а кожен підрозділ знаходить у них те, що може бути його ціллю (метод декомпонування); за іншою — нижчі ланки само­стійно встановлюють собі цілі, синтез яких дає загальну ціль. З цим пов'язані певні проблеми, бо цілі підрозділів за змістом, часовими параметрами можуть мати різні спря­мованість і перспективи, через що їх важко інтегрувати, об'єднати в цілісну систему.

Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:

1) вивчення стану конкурентного середовища (тенден­цій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спромож­ності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків, невизначено- стей, загроз;

2. визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і від­повідних показників, з використанням яких формують си­стему цілей підприємства);

3. визначення на кожному рівні управління підприєм­ством комплексу цілей.

Цілі перебувають у певних внутрішніх взаємозв'язках, впливаючи одна на одну. За ступенем взаємовпливу у си­стемі цілей розрізняють:

а) комплементарні (лат. сотріетепіит — доповнення) цілі, для досягнення яких затрачені зусилля; використо­вувані заходи одночасно сприяють досягненню інших ці­лей (цілі, пов'язані з підвищенням продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості під­приємства, соціального розвитку колективу: заробітна плата, різноманітні соціально-культурні програми);

б) конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливо­сті або унеможливлює досягнення інших (наприклад, тех­нічна модернізація виробництва може деактуалізувати певні соціальні програми);

в) індиферентні ( лат. іпсіе^егепз — однаковий, байду­жий) цілі, досягнення однієї з яких ніяк не впливає на до­сягнення інших (наприклад, реорганізація внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впроваджен­ню енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні великі капіталовкладення).

У будь-якій великій організації, що має кілька струк­турних підрозділів і кілька рівнів управління, формується ієрархія цілей — розташування цілей у порядку від вищої до нижчих. Традиційно цілі підприємства перебувають у такій ієрархічній підпорядкованості:

а) цілі вищого рівня (визначають на рівні загального управління підприємством, призначені для стратегічного планування);

б) цілі середнього рівня (визначають на рівні підрозді­лів для менеджерів середньої ланки, мають переважно тактичне значення);

в) цілі нижнього рівня (встановлюють для нижнього рівня управління, робочих місць, мають оперативний ха­рактер).

При побудові «дерева цілей» здебільшого використову­ють такі методи:

а) декомпонування — поділ системи цілей на окремі складові (підсистеми), кожна з яких розглядається окре­мо з метою виявлення зв'язків між ними. Основне прави­ло побудови «дерева цілей» вимагає повноти редукції (лат. гесіисііо — повернення) — зведення складного яви­ща, процесу, системи до простих складових; спрощення. Крім того, «дерево цілей» має якомога повніше відобра­жати процес або явище. На кожному його рівні сукуп­ність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня. Всі цілі повинні бути зорієнтовані на кон­кретні економічні та інші показники і терміни роботи. Та­кож вони не повинні суперечити одна одній по вертикалі і горизонталі;

б) дезагрегація (розмежування, відокремлення) цілей. Більшість стратегічних цілей мають агрегований (склад­ний, багатоплановий) характер. Тому їх необхідно побачи­ти у взаємозв'язках усіх складових, послідовно виокрем­люючи цілі нижчих рівнів (підцілі);

в) моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для цього сформульовану генеральну мету пропо­нують експертам для аналізу і побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев» для різ­них стратегічних альтернатив.

У цій роботі важливо мати на увазі не тільки ієрархію, а й динаміку цілей — розвиток цілей за певний час. Завдя­ки цьому вдається оперативно вносити необхідні коректи­ви як в окремі цілі, так і в їх загальну систему.