Устав Проекта

Название проекта: ____________________________________________

Стэйкхолдеры:	Приоритет проекта: o1 o2 o3 o4 o5
Спонсор
Менеджер проекта
Менеджер клиента

Миссия проекта

Бизнес задачи

Субпродукты

Scope: Включено: Исключено:

Организация команды:

Ограничения: Бюджет: Расписание: Качество: Другие:

Предлагаемый способ исполнения проекта:

Риски, допущения, проблемы:

Начальные оценки: Стоимость: Расписание:

Должность Подпись	Дата
Спонсор
Менеджер проекта
Пользователь
Менеджер программы
Отдел качества

Вы можете разработать свой шаблон Устава проекта для организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ.

Планирование содержания является процессом создания формального описания содержания как базы для последующих решений проекта, включающих, в частности, критерии определения успешности окончания проекта или фазы проекта. Формальное описание содержания одинаково важно как для проектов, так и для под-проектов.

Задание по содержанию проекта создается на этапе жизненного цикла проекта – планирования. Это первый основополагающий процесс планирования.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ.

Анализ продукта – разработка лучшего представления о продукте: стоимостный функциональный анализ.

Анализ прибыли или затрат – анализ явных и скрытых затрат и доходов при различных альтернативах развития проекта.

Определение альтернатив – использование технологий общего менеджмента – мозговой штурм и взгляд со стороны.

Методология мозгового штурма разработана достаточно подробно и отражена в литературе по менеджменту.

Мозговой штурм – использование творческого потенциала путем обмена идеями.

Вот 6 основных правил, которые следует выполнять, проводя мозговой штурм:

1. Запишите все идеи

2. Не оценивайте и не судите на этом этапе

3. Четкое понимание идей

4. Приветствуйте все “сумасшедшие” идеи

5. Поощряйте количество идей. Шанс найти нужную!

6. Не старайтесь быстро завершить процесс

Экспертная оценка. Для определения вложений в процесс очень часто требуется проведение экспертной оценки. Такая оценка может быть выполнена отдельным экспертом или группой специалистов, имеющих необходимую подготовку. Оценка может быть получена из следующих источников.

• Подразделения в составе действующей организации

• Консультанты

• Стэйкхолдеры, включая заказчиков

• Профессиональные и технические ассоциации

• Промышленные группы

Метод Дельфи. Этот метод часто используется для получения экспертной оценки по техническим вопросам, необходимому объему работ, для оценки риска. В PMBOK он описывается в теме “Риски”, но используется не только для рисков.

При использовании метода Дельфи, экспертам направляют запрос для получения информации, полученные ответы анализируют, и после этого результаты направляют обратно для дальнейшего рассмотрения. Метод Дельфи включает три правила:

• Эксперты должны находиться в разных комнатах.

• Должна соблюдаться анонимность экспертов

• Необходимо найти консенсус

ВЫХОД.

Описание содержания включает:

• Обоснование проекта – деловая необходимость, ради которой был предпринят проект;

• Предметы проекта – количественные критерии (стоимость, расписание). Предметы должны иметь единицу измерений ($), абсолютные и относительные величины (менее или более 1,5 млрд), неколичественные характеристики (“чувство удовлетворения заказчика). Предметы проекта – критические факторы успеха;

• Продукт проекта – краткое описание продукта – резюме;

• Цели проекта – список под-подуктов (программный продукт = программа + пособие + материалы).

Цели – хорошие цели – это цели, удовлетворяющие следующим характеристикам:

• Specific – Четкие (хорошие цели четко говорят о том, чего вы хотите достичь);

• Measurable – Измеримые (четкая цель может быть измерена);

• Action Oriented – Ориентированные на действия (при постановке цели используйте глаголы, ориентированные на действия);

• Realistic – Реалистичные (достижимые, но напряженные);

• Time-Limited – Ограниченные по времени (время, в течение которого можно достичь цели)

Пример: Обеспечить сооружение здания (с конкретными эксклюзивными характеристиками) до 1 октября 2004 года, не превышая сметы в 25 тыс.$.

План управления содержанием проекта.

Документ описывает, как будет осуществляться управление содержанием и как его изменения будут включены в проект + оценка предполагаемых изменений (как велика частота изменений) + способы обнаружения и классификации изменений.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ – это

Подразделение основных целей проекта на более мелкие для того, чтобы

• Повысить точность оценок по стоимости, времени, ресурсам.

• Определить основу для измерения контроля.

• Создать четкое распределение ответственности.

Декомпозиция.

Декомпозиция включает в себя разбиение основных целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты до тех пор, пока цели не определены в деталях настолько, что можно обеспечить будущие работы проекта (планирование, исполнение, контроль, сворачивание).

Декомпозиция включает следующие шаги:

1) Определить основные элементы проекта. Обычно ими являются цели проекта и управление проектом. Однако главные элементы проекта должны непременно быть определены в терминах того, кто в действительности будет управлять проектом.

Например:

• Фазы жизненного цикла проекта могут быть использованы на первом уровне декомпозиции с повторяющимися на втором уровне декомпозиции этапами проекта.

• Организационные принципы могут меняться внутри каждой ветви структуры декомпозиции

2) Решить, возможно ли адекватно определить стоимость и продолжительность во времени на каждом уровне декомпозиции для каждого элемента. Значение слова “адекватный” может меняться по ходу проекта – декомпозиция цели, проводимой в далекой перспективе, может оказаться невозможной. Для каждого элемента при наличии соответствующей деталировки существует переход на стадию 4) при ее отсутствии на стадию 3). Это означает, что для разных элементов требуется разный уровень декомпозиции.

3) Определить составные элементы цели. Составные элементы должны быть описаны в терминах ясных подтверждаемых результатов для облегчения процесса изменения хода выполнения. Как и в случае основных элементов, составные элементы должны быть определены на основе того, как в действительности будут осуществляться виды деятельности проекта. Ясные подтверждаемые результаты могут включать как услуги, так и продукты (например, отчетность о состоянии дел может быть описана как еженедельный отчет о состоянии дел; для производимого изделия составные элементы могут включать несколько индивидуальных компонентов плюс конечную сборку). Шаг 2) повторяется для каждого составного элемента.

4) Проверить правильность декомпозиции:

• Необходимы ли и достаточны ли элементы нижнего уровня для выполнения позиции разбиения? Если нет, то составные элементы должны быть модифицированы (вставлены, убраны и определены заново).

• Определена ли каждая позиция полно и четко? Если нет, то описания должны быть переработаны или расширены.

• Можно ли для каждой позиции составить соответственные календарный план и смету? Можно ли передать его определенной организационной единице (отделу, команде или человеку), которая примет на себя ответственность за его успешное выполнение? Если нет, то необходимо произвести пересмотр для обеспечения соответствующего управленческого контроля.

Декомпозиция работ является самым эффективным средством общения со стэйкхолдерами.

Иерархическая структура работ.

WBS (Work Breakdown Structure).

Это целеориентированная группировка элементов проекта, которая определяет и организует тотальное содержание проекта. Как и описание содержания WBS часто используется для создания или подтверждения всеобщего понимания содержания проекта. Каждый последующий уровень представляет описание элементов проекта со все большей деталировкой. Каждой позиции WBS обычно присваивают какой-то уникальный определитель – код счетов. Нижний уровень – пакеты работ (поможет расположить элемент в словаре WBS).

Провести декомпозицию и составить структуру декомпозиции работ (WBS – Work

Breakdown Structure), по утверждению некоторых авторов, очень легко: “Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит не некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации” (цит. по: Ньюэлл М. Структура декомпозиции работ // Директор информационной службы. 2001. №3)

Структуры декомпозиции:

1. Структурная декомпозиция видов деятельности WBS.

2. Контрактная WBS (C WBS) – определения уровня отчетности (Продавец-Покупатель).

3. Организационная структура декомпозиции (OBS) – какие элементы деятельности поручены каким подразделениям.

4. Структура декомпозиции ресурсов (RBS) – разновидность OBS. Элементы видов деятельности поручены физическим лицам.

5. Список материалов (Bill of Material, BOM) - иерархическое выражение сборочных процессов, узлов, компонентов, необходимых для производства промышленного изделия.

6. Структура декомпозиции проекта (PBS) = WBS.

Иначе говоря, возможны различные принципы разбиения.

Табл. 4-1

Виды WBS	Предназначение	Принцип разбиения
Последовательный	Выяснить необходимую последовательность	Разбиение на последовательные шаги
Функциональный	Разбить по функциональным направлениям	Разбиение по направлениям деятельности
Организационный	По структурной иерархии организации	Разбиение в соответствии с задействованными подразделениями

Создание структуры перечня декомпозиции работ подчиняется всего нескольким правилам:

• Он создается усилиями команды;

• Первый уровень завершается до того момента, как проект разбивается далее;

• Каждый уровень WBS является меньшим фрагментом предыдущего уровня;

• Весь проект в целом включен в каждый самый высокий уровень. Однако некоторые уровни будут разбиваться более подробно, чем другие;

• Работа направлена на продукцию, поставляемую в рамках проекта;

• Работа, не включенная в WBS, не является частью проекта;

• WBS можно использовать как образец для других проектов;

• Разбивка проекта на рабочие пакеты или виды работ, которые:

  • Могут быть реалистично и уверенно оценены;

  • Могут быть логично разбиты на подразделы далее;

  • Могут быть быстро завершены;

  • Имеют значимое заключение и могут быть поставлены;

  • Могут быть завершены без перерыва (без необходимости получения дополнительной информации)

Верхний уровень WBS – это название проекта. Первый уровень – это обычный жизненный цикл проекта (для проектов в области программного обеспечения – это анализ требований, проектирование, кодирование, испытание, конверсия и эксплуатация). Второй и следующие уровни разделяют проект на более мелкие элементы. Самый последний уровень, которым управляет менеджер проекта, называется рабочим пакетом или пакетом работ, о которых говорилось выше.

Эта работа может быть разбита еще раз сотрудником или сотрудниками, выполняющими эту работу.

Название проекта