Глава 1. Теоретические аспекты подбора высококвалифицированного персонала

1. Технологии подбора высококвалифицированного персонала

Технологию подбора персонала в различных компаниях можно условно разделить на три этапа [46].

I. Начальный этап, вытекающий из анализа работы, состоит в том, чтобы определить требования к кандидату в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа.

II. Привлечение кандидатов - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на этом этапе выступают: бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

III. Отбор персонала. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

При подборе кандидатов перед организацией возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Имеются два основных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Рассмотрим все возможные источники [10]:

1) поиск внутри организации;

2) подбор с помощью сотрудников;

3) рекомендации прежних работников, ушедших с предприятия;

4) самопроявившиеся кандидаты;

5) объявления в средствах массовой информации;

6) преподаватели и учащиеся различных учебных заведений;

7) клиенты и поставщики;

8) государственные агентства занятости;

9) частные агентства по подбору персонала.

Остановимся на каждом этапе технологии более подробно. Анализ теоретических источников [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7] показал, что в рамках этих этапов определяется устойчивая закономерность.

1.  Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.

В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Этот метод привлекателен низкими издержками и достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

4. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

Есть два качества, говорящих в пользу таких кандидатов: а) обычно они знают что-то о деятельности вашей фирмы и б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней. Поддержание базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производительными мощностями, условиями труда и т.д.

5.  Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках.

Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое предприятие.

Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Объявление должно содержать информацию[12]: о ключевых элементах работы; о требуемой квалификации; о местонахождении; об уровне (кому подчиняется претендент); о предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

6. Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов[44, 35].

Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

7. Клиенты и поставщики. Они могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

8. Государственные центры и агентства занятости. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.

Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения, прежде всего, безработные женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

9. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.

Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора.

Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации [16, 18, 22, 31].

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

Сам процесс подбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

Комплексная технология подбора может включать в себя следующие этапы [11]:

1) предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью);

2) сбор информации о кандидате (от других людей);

3) медицинское обследование;

4) личностные анкеты;

5) тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;

6) групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, решение проблемных ситуаций, баскет-метод и др.);

7) собеседование/интервью.

На технологию подбора влияют многие факторы. Важными характеристиками предприятия, влияющими на подбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. В государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс подбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. На процесс отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Источники набора кадров, рассмотренные выше, различны по уровням затрат и эффективности. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей [12, 28, 32, 43]:

1) уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

2) доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

3) финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

4) уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.)

5) уровень брака;

6) частота поломок оборудования;

7) эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

8) уровень производственного травматизма;

9) количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (то есть на число принятых работников).

Таким образом, технологию подбора персонала в различных компаниях можно условно разделить на три этапа. Начальный этап, вытекающий из анализа работы, чтобы определить требования к кандидату в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа. Привлечение кандидатов - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего подбора.

Главными ограничителями на этом этапе выступают: бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Непосредственно подбор персонала. Главная задача этого этапа - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы подбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.