2. Исследование

2.1. Определения.

ОР в самой общей формулировке определяется как “стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом” (Роуландсон, 1984, с. 90).

ОР - “Долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведение людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации” (Боумен и Эш, 1987, с. 219).

ОР является, по сути своей, скорее философией, чем набором конкретных техник и методов. ОР может рассматриваться как собирательный термин для различных стратегий изменения и особенно тех, которые затрагивают культуру организации.

2.2. Подход ор к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик:

(I) Это всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу.

Метод ОР не концентрирует внимание на частных вопросах и не рассчитан на быстрое получение результатов. Нацеленные на быстрый результат подходы, по-видимому, неадекватны для эффективного осуществления значительных изменений, затрагивающих организацию, группы и работу. Стратегическая и последовательная ориентация ОР позволяет увязать между собой внешние и внутренние изменения. ОР является подходом, использующим многие методы.

(II) ОР опирается на достижения и методы поведенческих наук.

Теория организации, психология, социология, антропология и политология образуют тот фундамент, опираясь на который, можно понять, как функционируют организации и как можно их эффективно изменять. ОР использует этот спектр дисциплин для развития соответствующих навыков, необходимых для управления изменениями. Когда организация-клиент обращается за консультацией в агентство по Организационному Развитию, там собирается команда представителей различных дисциплин, и не только экономистов, специалистов по стратегии бизнеса и маркетингу, но и специалистов по человеческим отношениям и процессам, которые все вместе будут разрабатывать для клиента проект по управлению изменениями.

(III) ОР скорее ориентировано на процесс, чем на цель.

Процесс, посредством которого осуществляется изменение, имеет абсолютно решающее значение для того, что достигается и какой ценой - как в общечеловеческих, так и в финансовых терминах. Намеченная совокупность целей может быть достигнута лишь посредством определенного процесса изменения; другие процессы изменения могли бы и не обеспечить требуемых результатов. Процесс изменения в ОР не является самоценным, но именно этот процесс рассматривается как центральная часть программы изменений.

(IV) ОР предполагает роль фасилитатора.

Процесс изменения должен сознательно направляться или его следует "облегчать". Для планирования изменений и управления ими, как правило, требуются “фасилитаторы”, которые обладают соответствующими знаниями и навыками по организации процесса изменений. Фасилитатором может быть как человек из внешнего окружения, так и сотрудник организации, например, из отдела персонала или отдела обучения, или эта роль отводится кому-либо из менеджеров. Тем не менее, во всех случаях фасилитатор должен:

• быть внешним человеком по отношению к социальной системе, в которой менеджер намеревается осуществить изменение;

• обладать знаниями и навыком в области процессов изменений (но необязательно целей конкретного изменения);

• обладать требующимся для этого набором личных качеств (например, тактичность, дипломатические способности, честность) для того, чтобы быть принятым теми, с кем ему придется работать;

• иметь определенные навыки общения для того, чтобы быстро установить доверительное отношение с людьми, вовлеченными в изменения.

(v) ОР является подходом, основанным на участии персонала в процессе.

Несмотря на то, что эта особенность с полной очевидностью вытекает из всего вышесказанного, следует подчеркнуть, что ОР по сути своей подход, основанный на широком участии членов социальной системы в мероприятиях по её изменению. ОР не является конкретной процедурой изменений или формулой, которым обязаны "подчиняться" люди. Стратегия ОР основана на участии многих в принятии решений внутри организации и применении практики консенсуса к определению целей организации, ценностей и форм поведения, которые признаются приемлемыми.

49в

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят ворганизации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое [4]:

1. Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций. 

2. Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения. 

3. Социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

51в

Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации. (43). Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении. Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности. Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть элементы риска. Большинство работников через организацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как авторитетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению. Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям. Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: технические, политические и культурологические. Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют и положительные моменты для проводимых изменений. Так, работники могут активно искать выход из создавшегося положения. Если руководство убедит членов организации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способ действий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения. Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации неопределенности представляют собой крайнюю опасность для проведения гибкой политики организации. Поэтому одной из главных задач организации при проведении изменений является снятие неопределенности. (43). Таким образом, современная организация развивается и функционирует в сложной и противоречивой внешней среде. За редким исключением организация должна постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи с этим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, а руководители должны понимать, что изменения не могут проводиться через приказы. Это означает, что руководителям необходимо правильно планировать и проводить инновационный процесс.