2. Виды кадровых стратегий.

Ресурсная кадровая стратегия, при которой человеческие ресурсы рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества, который достигается за счет развития отличительных способностей или компетенций направленных на отношения компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками. Речь идет о привлечении, удержании и развитии интеллектуального капитала, определяющего ноу-хау в компании.

Формирование высокой степени приверженности у работников. Высокая степень приверженности работников формируется в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где на работников возлагается больше ответственности и работники получают большее удовлетворение от работы, что приводит к повышению эффективности их деятельности. Сотрудники для компании – это уважаемые деловые партнеры, которые имеют право высказываться по вопросам, их касающимся, и их мнение учитывается. Организация работы и распространение информации производится через управление командами, что позволяет сократить число уровней управления и повысить оперативность. Данная стратегия позволяет сформировать климат, в котором возможен диалог между менеджерами и сотрудниками с целью обмена информацией по вопросам постановки целей, способов их достижения или количества усилий, которые надо приложить.

Управление формирования высокой степени эффективности. Стратегия направлена на повышение производительности, качества, уровня обслуживания, рост и развитие сотрудников. Практические действия включают тщательно продуманные процедуры, привлечение отбора кадров, аттестации, систему мер дисциплинарного характера, компенсации, продвижение по службе, формализованная система обмена информацией, четко сформулированные должностные инструкции. В организации обеспечивается признание и финансовое поощрение высокоэффективных сотрудников, а также экстенсивный и соответствующий уровень обучения руководящих кадров.

Метод наилучшей практики – набор практических рекомендаций, позволяющих оптимизировать управление персоналом:

1. Гарантия занятости означает, что компания не проводит увольнение сотрудников по причинам, находящимся вне их компетенции. Это возможно при избирательном и ограниченном найме экстенсивном обучении и развитом обмене информацией, когда увольнять работников становится не выгодно, так как высокий уровень инвестиций в работников при большой текучести кадров не окупается.

2. Избирательный найм, который требует от организации четкого определения критериев по необходимым навыкам, умениям и качествам. Организация ищет людей с определенными ценностями и внутренней культурой, так как именно эти качества трудно приобрести или изменить, однако именно они определяют степень эффективности личности, а следовательно и вероятность ее пребывания в компании.

3. Самоуправляемые команды позволяют использовать коллегиальный контроль вместо иерархического. Снижает количество уровня управления, дают возможность находить более эффективные и творческие решения рабочих проблем.

4. Оплата по результатам труда, которая должна зависеть от эффективности работы организации (достигается через участие в доходах или прибылях компании), от результатов индивидуальной или командной работы и от индивидуальной квалификации.

5. Обучение, точно нацеленное на результат, позволяющее получить высококвалифицированную мотивированную рабочую силу.

6. Сокращение различий в статусе. Фундаментальная, как считается в западно-европейских компаниях, предпосылка эффективной работы: идеи, знания и усилия всех работников не возможно сконцентрировать и целенаправленно использовать пока различия в статусе сигнализируют, что люди не ценятся организацией.

7. Обмен информацией символизирует определенную степень доверия и дает возможность организовать работу рациональнее, но к методу наилучшей практики необходимо взвешенно относится и учитывать индивидуальный подход, так как то что хорошо для одной организации может быть не эффективно в другой, в зависимости от культуры организации, стиля руководства, стратегии бизнеса, технологий и рабочих процессов.