8)Роликовые горки

80-е годы оказались для Великобритании весьма беспокойными: за это время страна пережила два периода экономического спада, разделенных периодом подъема. Компании возникали, поглощались, сливались, создавались совместные венчурные предприятия - все это было типичным для того времени. И как результат на карьерах людей отразились бумы и спады мировой экономики.

Планирование Вашей карьеры. Три этапа карьеры по Эдгарду Шейну

Классификация карьер, предложенная Фрэнсис Кларк, может поощрить Вас к размышлениям о том, каким образом Вы можете достичь поставленных перед Вами карьерных целей. В данном подразделе пропагандируется проактивный подход к планированию карьеры. Даже если Вы не особенно амбициозны, Вы должны знать, чего ожидаете от своей карьеры, чтобы, когда возникнут возможности для служебного продвижения, Вы знали, следует ли Вам воспользоваться ими. Кроме того, поскольку Вы являетесь менеджером, Вы должны уметь не только планировать собственную карьеру, но и оказывать помощь в планировании карьеры другим людям, в частности, Вашим подчиненным, рассматривая это как развитие персонала.

Шейн (Schein, 1978) провел исследование карьер и идентифицировал три следующих этапа карьеры, приведенных по схеме: био-социальный этап (индивидуум молод, честолюбив и уделяет большое внимание карьере); семейный этап (характерен для людей среднего возраста, достигших на работе «статус кво» и склонных повернуться к личной жизни); замыкание карьеры (характерен для высокопоставленных работников, определивших окончательно вид своей деятельности и функции, обустроевших свою личную жизнь и теперь занятых «интеграцией своей профессиональной и личной жизни»).

Шейн подчеркивает, что люди в различные периоды своей жизни ожидают от своей работы разные вещи. Это служит еще одним объяснением того факта, что разные люди по-разному представляют себе, что такое карьера. В этом заключается также одна из причин, по которым организациям очень трудно разработать схемы карьерного роста или карьерные структуры, одинаково приемлемые для всех работников. Вместо этого во многих организациях работники поощряются к самостоятельному планированию карьеры и им оказывается помощь в реализации их планов. Утверждается мнение, что индивидуумы должны сами нести ответственность за собственную карьеру.

Развитие карьеры в рамках одной организации имеет множество преимуществ. Как правило, в этом случае Вы знаете, подходит ли для Вас культура этой организации, Вы являетесь членом сетей связей, знаете людей, с которыми работаете, и знаете многие аспекты работы, которую Вы должны будете выполнять на намеченной Вами должности. Важно также, что Вам предложат повышение, поскольку Вы доказали способность справиться со своими будущими обязанностями.

Книга 10. Организация: культура и качество Культура и качество

Как и при рассмотрении организационных структур, речь здесь идет в основном об окружении, в котором Вы работаете. Но здесь внимание сосредоточено на организационной культуре, а не на структуре организации. Данная тема вызвала значительный интерес со стороны авторов и исследователей, занимающихся изучением деятельности менеджеров. Вероятно, это обусловлено тем, что культура организации диктует, что следует и что не следует делать менеджеру. Поскольку каждая культура имеет свою специфику, изучение различных видов культуры в какой-то степени дает ответ на вопрос, почему у менеджеров такая сложная работа.

В разделе "Культура организации" исследуется вопрос, насколько велико влияние культуры на то, что Вы можете или не можете делать. Именно культура, часто подсознательно, диктует модели и типы поведения: что приемлемо, а что - нет. В силу этого вполне очевидно, что понимание культуры своей организации жизненно важно для Вашей деятельности в качестве менеджера.

Раздел "Культура качества" знакомит с темой, приобретающей все большее значение для менеджеров. Конкуренция становится все более интенсивной по мере того, как устраняются торговые барьеры и у потребителей появляется возможность более широкого выбора. Потребности и ожидания потребителей также меняются, поскольку они хотят иметь лучшее обслуживание и качество в обмен за уплаченные деньги. Мы задаем вопрос - можно ли производить продукты и услуги высшего качества, если забота о качестве не является частью культуры организации. Мы также рассмотрим вопрос о качестве с точки зрения отдельного менеджера и приведем примеры, как некоторые из идей концепции управления тотальным качеством могут помочь Вам стать более эффективным менеджером.

И в завершение этого раздела представляются материалы, посвященные аналитическому подходу к культуре организации.

Культура организации

Культура организации - это ее "индивидуальность", характеризующая тот или иной способ выполнения работы. Культура организации определяет практически все стороны ее жизнедеятельности: господствующие стили взаимоотношений, обмена информацией, коммуникаций, руководства.

Каждая организация имеет свою специфику, и во всех предъявляются несколько различные требования к своим менеджерам. В данном разделе вводятся основные представления об организационной культуре, которые помогут Вам лучше понять, что от Вас ожидают при исполнении Вами роли менеджера.

В первом подразделе основное внимание уделяется определению термина "организационная культура" и демонстрации некоторых способов ее проявления, что естественным образом подведет Вас к определению культуры Вашей организации и анализу ее влияния на Вашу работу, которые будут рассмотрены во втором подразделе. Поможет Вам в этом модель организационной культуры, разработанная Дилом и Кеннеди. В последнем подразделе изучаются связи между культурой и другими вопросами управления. Выделены три важные темы: руководство, отбор персонала и изменение.

Что такое организационная культура?

На вопрос о том, что представляет из себя организация для работающих в ней, можно рассказать довольно много. Вряд ли при этом стоит приводить структурную схему организации. Скорее всего здесь будут уместны такие термины, как "дружеская", "агрессивная", "конкурентоспособная" или "благожелательная".

В ответ на такой вопрос Вы могли бы рассказать о людях, с которыми Вы хорошо ладите, и о тех, с кем у Вас не очень хорошие отношения; о группах или командах, которые вплотную работают с Вами. Вы могли сообщить о внутреннем расположении офиса; о том, что организацию захлестнула волна меморандумов; что Вас втянули в бесконечный поток совещаний. Вы также могли упомянуть о том, каким кругом полномочий обладаете, какова политическая ситуация в организации, существует ли дискриминация и т.п.

Все это влияет на выполнение Вами своей работы. Это контекст Вашего мышления и деятельности в организации и в то же время - примеры проявления культуры Вашей организации.

"Организационная культура" - это один из тех терминов, которым очень трудно дать точное определение. В этой области проводилось много исследований, и все-таки не существует единого согласованного определения.

В настоящем подразделе приводится несколько различных подходов, позволяющих составить представление о том, что же это такое - организационная культура.

Метафоры организационной культуры (концепция Моргана)

Если попробовать взглянуть на организацию свежим взглядом, можно увидеть неосязаемый "социальный клей", который держит все вместе, т.е. можно увидеть, как язык, нормы, ценности, ритуалы, мифы, истории и ежедневная практика работы формируют часть связной "реальности", которая придает определенную форму тому, что и как люди делают, выполняя свою работу.

Попытайтесь представить культуру корпорации в виде айсберга. Вы признаете: то, что видно на поверхности, построено на гораздо более глубоком основании. Вы признаете, что видимые элементы культуры могут поддерживаться разнообразными скрытыми ценностями, убеждениями, идеологией и предположениями - сомнительными и несомненными, сознательными и бессознательными. Как менеджер Вы признаете, что, наверное, невозможно изменить лежащее на поверхности, не изменив того, что расположено внизу.

Или попытайтесь представить корпоративную культуру в виде луковицы. Вы признаете, что у нее есть разные слои. Вы признаете, что нужно проникнуть через ритуалы, церемонии и набор обычной символики, чтобы открыть внутренние слои мифологии, фольклора, надежд и мечтаний, которые в конечном итоге приводят к самым глубинным ценностям и убеждениям, придающим значение внешним аспектам культуры. Вы признаете, что для того чтобы повлиять на культуру или изменить ее существенным образом, необходимо обратиться к ценностям и, может быть, изменить ценности, которые составляют ее ядро.

Наконец, представьте корпоративную культуру в виде зонтика. Рассмотрите те "арочные" ценности и взгляды, которые объединяют или могут объединять индивидуумов и группы, работающие под одним "зонтиком". Вы признаете, что способность мобилизовать или изменить организацию может зависеть от того, насколько удастся найти "зонтик", который сможет объединить потенциально различающиеся личности, группы или субкультуры в стремлении к поиску разделяемого видения реальности.

Субкультуры

До сих пор мы говорили об организационной культуре лишь в единственном числе. Мы использовали этот термин для описания "индивидуальности" всей организации. В этих целях мы используем понятие "доминирующей культуры". Однако внутри организации существуют небольшие подгруппы, каждая из которых может иметь собственную культуру, отличную от других. Мы будем использовать термин "субкультура", чтобы описать любую культуру, существующую внутри доминирующей культуры организации. Например, когда организация структурирована по функциональным или географическим признакам, каждая функция или местное образование имеют свой собственный стиль или способ выполнения работы.

Субкультуры в организации могут очень сильно различаться. Однако, несмотря на серьезные различия, такие субкультуры в состоянии уживаться под одной объединяющей доминирующей культурой.

Определение Мак-Лина и Маршалла

Самое простое определение организационной культуры может выглядеть как "способ выполнения работы в конкретной организации".Оно дает нам почувствовать саму проблему, но является слишком широким, чтобы быть действительно значимым. Вместо этого мы можем использовать более точное определение, данное Мак-Лином и Маршаллом:

Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.

Подход Нэнси Фой

В своей статье Нэнси Фой утверждает или предполагает, что существует по крайней мере пять причин, почему менеджеры должны попытаться понять культуру своей организации.

1)Менеджеры могут принимать решения, не проводя необходимого анализа проблемы.

2)Менеджеры могут не вполне понимать причины, которые определяют их выбор решения.

3)Менеджеры могут принимать решения, основываясь на фактах из прошлого, которые уже не соответствуют действительности.

4)Менеджеры смогут лучше установить взаимосвязь со своей организацией, если узнают ее сущность.

5)Менеджеры смогут предсказать поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности.

Как проявляет себя организационная культура?

Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: через символы высокого и низкого профиля. К символам высокого профиля относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа организации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансовая отчетность, униформа и т.д. Символы низкого профиля являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа. Циник может подумать об этом как о разнице между "маркетинговым гипнозом" (или мифом) и реальностью.

Символы низкого профиля изучались Трайсом и Бейером, которые подразделили их на четыре категории: ритуальные процедуры, коммуникации, физические формы, общий язык.

Ритуальные процедуры

Существуют обряды, ритуалы и церемонии, которые могут принимать разнообразные формы. Примером может служить товарищеский ужин с подведением итогов года, вечер награждения лучшего продавца года, визит председателя правления в региональные офисы.

Коммуникации

Это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях. Так же как байка рыбака о размерах рыбы, которая сорвалась с крючка, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться и развиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы и легенды диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться.

Физические формы

Существуют разнообразные физические способы проявления культуры: например, расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, офисная столовая или талоны на обед, костюмы или неофициальный стиль одежды, переносные доски или стационарные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель и т.д.

Общий язык

Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон - это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка. Жаргон также влияет на поведение. Когда в Макдональдсе говорят о "членах бригады", в студии Диснея употребляют выражение "члены состава", в школе бизнеса Открытого Университета применяют понятие "команда курса", все эти термины придают дополнительное значение атмосфере работы в указанных местах. Они подразумевают участие в работе команды и могут влиять на отношение служащих к своей работе.

Определение культуры Вашей организации

Для того чтобы определить культуру своей организации, следует сначала ввести классификацию существующих типов культуры. Подход к упомянутой классификации очень прост, ведь культура - это очень емкое понятие, включающее в себя и влияющее на: характер работы и ролей, выполняемых менеджером; эффективность управления, обмена информацией, проведения совещаний и участия; планирование, контроль и принятие решений; человеческое поведение, мотивация, проектирование работы; найм и отбор персонала; развитие и оценку персонала; руководство, власть и управление собственным начальником; управление различиями и конфликты; структуру организации, сети связей, политику организации и карьеру; проведение изменений.

Даже беглый взгляд на приводимый выше список поднимает интересные вопросы. Например, в какой мере в организации ожидается, что менеджеры должны применять проактивный (упреждающий) подход к развитию персонала? Какой климат превалирует на совещаниях?

В какой-то мере на поставленный вопрос (поиск подхода к введению классификации типов культуры) отвечает концепция Дила и Кеннеди.

Модель организационной культуры Дила и Кеннеди

По осям схемы, иллюстрирующей модель организационной культуры Дила и Кеннеди, отложены степень риска и скорость обратной связи.

Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту (то же самое справедливо и для уровня субкультур внутри подгрупп в Вашей организации). Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

Обратная связь поступает в различных видах. Вы можете сразу же представить обратную связь внешнего типа, такую как премии, продвижение по службе или похвала. Однако Дил и Кеннеди определяют обратную связь в гораздо более широком смысле. Как Вы помните, обратная связь может быть внутренней или внешней. Поэтому примером обратной связи может служить радость голкипера, которому удалось защитить ворота в сложном положении; спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; это может быть радость фотографа, которому удалось запечатлеть веселье на детском празднике. Дил и Кеннеди размещают обратную связь по шкале "быстрая - медленная".

Взаимодействие организационных культур

Взаимодействие организационных культур нелегко проанализировать. Возьмите, к примеру, проблему понимания того, как субкультуры существуют и процветают в рамках доминирующей культуры. Доминирующая культура, скорее всего, отражается в субкультурах, так как в организации в целом существует единая степень риска и скорость поступления обратной связи.

Тем не менее, если обратная связь в целом медленная, это не является предлогом для того, чтобы отдельные менеджеры не занимались вопросами ускоренного получения обратной связи в своих командах или отделах. То же самое касается и риска, поскольку более совершенная система обучения, улучшение делегирования, адекватная система контроля и т. п. могут сократить риск, воспринимаемый служащими. Однако эти факторы имеют тенденцию формировать субкультуры как "вариации на тему", а не как "отдельные произведения".

Культура "крутого парня, мачо"

Мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными.

Обычно считается, что такой тип культуры присущ организациям, где обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому мы склонны считать таковыми брокерские организации или организации, ориентированные на продажи.

Полицейские, спортсмены и шоумены - все получают быструю обратную связь относительно эффективности своей работы, и их можно классифицировать как принадлежащих к культуре "крутых парней". Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска, и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Они должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось.

Эти культуры характеризуются агрессивной внутренней конкуренцией. Служащие считают, что для продвижения необходимо стать такими же крутыми, как те, кто все проталкивает и потрясает наверху. Все это приводит в результате к политизации внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы. Несмотря на термин "крутой парень", Дил и Кеннеди считают, что в данных культурах меньше дискриминации по сравнению с тремя остальными, поскольку это меритократия, т.е. культура, где прежде всего ценится успех. "В конце концов, звезда есть звезда".

Культура "Хорошо потрудился - хорошо отдохнул"

Здесь правят развлечение и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.

Такие культуры характеризуются высокой степенью активности, при этом служащим редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Характерно, что основную ценность для этой культуры составляет предоставление потребителю высококачественных товаров или услуг. Эти культуры порождают совещания, конвенции, работу в командах, офисные вечеринки, свой собственный жаргон и характерные слова и т.п. Такие культуры типичны для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска, так как "каждое решение - это решение большого порядка".

Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. Поэтому компания IВМ во всех своих помещениях расставила таблички "Думай!".

Культура процесса

Мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - бюрократия!

Практически все источники негативно характеризуют культуру процесса. Это типичные бюрократы, которых захлестнула волна препон и меморандумов. Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что служащие начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, т.е. о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Служащие в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию. Они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно. В ответ на это они рассылают меморандумы и реагируют на меморандумы других людей, чтобы обезопасить себя.

Несмотря на не лучшую славу, такие культуры развиваются в силу ряда причин. Они нужны в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры "Хорошо потрудился - хорошо отдохнул". Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.

Культура "Ставка на свою компанию"

Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

Такие культуры встречаются в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести аэрокосмическую фирму, которая решает создать новый самолет, строительную компанию, возводящую новый небоскреб, или нефтяную компанию, которая начинает бурение на новом участке. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение.

Влияние организационной культуры

Организационная культура, субкультура подразделения влияют практически на все аспекты деятельности менеджера. В настоящем разделе рассматривается влияние культуры на следующие важные элементы работы менеджера: стиль руководства; отбор персонала; проведение изменений.

Необходимо понимать, что организационная культура является фундаментом для практически всех тем, изучаемых в данном курсе, и оказывает влияние на применение любой из концепций. Организационная культура - это контекст, который определяет приемлемость всех других концепций курса в отношении Вашей организации.

Культура и руководство

Частью контекста деятельности менеджера является доминирующая в организации культура; от нее в большой степени зависит стиль руководства.

Менеджеры, работающие в рамках культуры "крутых парней", склонны к большим рискам, быстрым взлетам и падениям и "перегоранию". Для этих менеджеров успех, который можно измерить, - это все. Как они будут работать в организации типа "Ставка на свою компанию", когда должны пройти годы, чтобы можно было измерить успех? Как будут реагировать подчиненные, принадлежащие к культуре "Хорошо потрудился - хорошо отдохнул", на стиль руководства, более соответствующий культуре процесса? В этой ситуации подчиненных, которые привыкли к лихорадочной активности и динамичным действиям, могут попросить сопровождать все действия меморандумами, к ним могут придираться по вполне тривиальным вопросам.

Такие примеры крайних ситуаций показывают, что руководителю необходимо учитывать культуру организации или каждую из субкультур, чтобы обеспечить совместимость с контекстом. В большинстве случаев, однако, нелегко классифицировать культуры по категориям, предлагаемым различными моделями, и поэтому влияние культуры может быть менее выраженным.

Организационная культура и отбор персонала

В исследовании, проведенном Райнсом и Герхартом, высказывается предположение о том, что существуют специфичные компоненты, характеризующие организацию, и интервьюеры на собеседовании стремятся оценить кандидатов на соответствие этим компонентам сознательно или бессознательно.

Шнайдер показал, что организации склонны нанимать и оставлять тех сотрудников, которые могут идентифицировать себя с имиджем организации. Если работники, вновь нанятые на работу в организацию, не соответствуют культуре этой организации, им необходимо быстро адаптироваться. Однако многим это не удается, и... они покидают организацию.

Процедуры найма и отбора персонала должны быть построены таким образом, чтобы кандидаты имели полное представление о доминирующей культуре организации, в которой им, возможно, предстоит работать. Кроме того, существуют определенные подтверждения тому, что люди, проводящие интервью с кандидатами, более жестко подходят к оценке кандидатов на их способность вписаться в организацию по сравнению с тем, как они оценивают в целом рабочие качества каждого кандидата.

Иногда этот аргумент (но только перевернутый с ног на голову) используется менеджерами, которые хотят изменить организационную культуру или конкретную субкультуру. Не имеет никакого смысла просить большое количество людей изменить свои убеждения и отношение к работе. Вместо этого, если Вы хотите изменить культуру, гораздо практичнее нанять людей, которые будут соответствовать или смогут приспособиться к новой культуре, которую Вы хотите ввести.

Культура и изменение

Можно ли легко изменить организационную культуру? Многие из проявлений организационной культуры, описанные Трайсом и Бейером, - это явления, которые развивались в течение длительного периода времени. Мифы, саги, легенды и фольклорные сказания создают ощущение истории.

То же самое можно сказать и о ритуальных процедурах, которые они описывают: обрядах, церемониях и ритуалах, так как для того, чтобы все это сформировалось, требуется время. Общий язык также разовьется через определенное время. Некоторые исследователи подчеркивают важность истории, размеров организации, личности ее основателя, которые оказывают наиболее значительное влияние на образование организационной культуры. Все это свидетельствует о длительности и постоянстве, в силу чего культуру очень трудно изменить.

Возможно, физические формы организации можно изменить достаточно быстро. Другие же исследователи, говоря о формировании организационной культуры, подчеркивают влияние таких факторов, как внешнее окружение, цели и задачи, стоящие перед организацией, и человеческий фактор, включающий в себя как менеджеров, так и их подчиненных. Если Вы хотите изменить культуру, Вам следует определить взаимодействие всех перечисленных факторов в организации. Проанализировав это, Вы сможете понять, легко ли можно изменить культуру Вашей организации.

Культура качества

Качество тесно связано с организационной культурой. Одна из ключевых концепций, лежащих в основе идеи тотального управления качеством (TQM), - это идея о внутренних потребителях. Данная идея исходит из представления о том, что каждый человек в организации является как потребителем, так и поставщиком и поэтому должен учитывать качество товаров и услуг, как получаемых им, так и поставляемых им.

Защитники концепции управления тотальным качеством в виде аргумента приводят следующее утверждение: если качество не является характерной чертой, пронизывающей все части организации, если это не стало частью культуры, вряд ли внешний потребитель получит от нас высококачественные товары или услуги.

Более того, данный вопрос затрагивает структуру организации. Если каждый человек одновременно является потребителем и поставщиком, тогда большая часть того, что делается в организации, является продуктом деятельности цепочки потребитель - поставщик. Следовательно, если мы сможем разделить все задачи, то структура организации предстанет в виде серии цепочек потребитель - поставщик. Как и в любой другой цепи, сила связи в цепочке потребитель - поставщик измеряется ее самым слабым звеном. Когда происходит разрыв самого слабого звена, распадается вся цепочка.

Давайте подумаем о слове "качество" в контексте управления. Что означает для Вас слово "качество"? В последние 50 лет термин "качество" различным образом использовался в связи с производством товаров или услуг организациями. В первой части этого раздела мы познакомимся с тем, как формировалось движение управления тотальным качеством, отследим его происхождение вплоть до традиционного восприятия качества с точки зрения контроля качества. В остальной части раздела приводятся современные представления о качестве и показано, как Вы можете применить некоторые из этих идей, чтобы стать более эффективным менеджером.

В этом разделе мы приведем аргументы в пользу того, что качество является проблемой, над которой следует поощрять задумываться всех сотрудников организации. Мы надеемся убедить Вас, что организация может производить высококачественные услуги или товары лишь в том случае, когда идея качества пронизывает всю культуру организации. Но сначала мы хотим рассмотреть, как развивалась концепция качества. Это поможет Вам лучше понять идеи, которые были привлечены для формирования концепции управления тотальным качеством и которые легли в основу современных представлений о качестве.

В этом разделе Вы познакомитесь с идеями трех "гуру качества": Деминга, Джурана и Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации. В нем дается определение термину "управление тотальным качеством" и понятию "качество". В соответствии с приведенным подходом качество складывается из пяти компонентов: спецификации, соответствия, надежности, стоимости и поставки. Эти пять компонентов сведены Бэнком в определение качества:

Качество - это полное удовлетворение согласованных требований потребителя при минимальных внутренних затратах.

Некоторые идеи, содержащиеся в подходе TQM, помогут Вам стать более эффективным менеджером. Вводятся понятия "внутренний потребитель" и "цепочка отношений потребитель - поставщик в организации". Эти концепции важны, так как они сосредоточивают внимание всех, кто выполняет какие-либо задачи, на требованиях своих потребителей.

Различные подходы к качеству

Начав этот подраздел с описания традиционного взгляда на обеспечение качества, перейдем затем к изложению взглядов трех ведущих специалистов в этой области - Деминга, Джурана и Кросби.

Самым главным в подходе Деминга к качеству является следующее: признать, что всегда существуют отклонения, отслеживать "неестественные" отклонения и затем выяснять причины, лежащие в их основе. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и, значит, Вам может потребоваться больше персонала для обслуживания в пиковые периоды, а возможно, следует держать больше запасов сырья и материалов, чтобы свести до минимума влияние нерегулярных поставок от поставщиков.

Если Вам удастся определить эти отклонения, Вы можете, например, нанять работников в обеденное время, чтобы справиться с наплывом клиентов с 12 до 14 часов, или провести определенную работу с поставщиком, чтобы производственные потребности были удовлетворены.

Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.

В то время как в работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран (который вслед за Демингом приехал в Японию обучать менеджеров концепции качества) подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем.

Джуран определяет качество как "соответствие использованию или цели". Он считает, что осуществление проектов необходимо для улучшения качества. Это несколько спорный вопрос, тем не менее самый главный вклад Джурана в теорию качества состоит в утверждении, что качеством необходимо управлять.

Кросби определяет качество как "соответствие требованиям". Этого, по его мнению, можно достичь, имея "нулевой брак", делая все правильно с первого раза, не допуская ошибок, а не посредством контроля качества. Кросби полагает, что не бывает хорошего, плохого или низкого качества. Вместо этого он предлагает рассматривать, соответствует или не соответствует что-либо требованиям. Кросби также полагает, что "качество достается бесплатно", т.е. ничего не стоит. В некотором роде это вытекает из его определения качества. Если Вы производите товары и поставляете услуги, которые не соответствуют требованиям потребителя, то для организации это означает затраты.

Традиционный взгляд на качество

Традиционный взгляд на качество - это образ "людей в белых халатах", которые стоят в конце производственной линии и проверяют готовые изделия, чтобы сравнить их со стандартом или нормой. Если стандарты не выдерживаются, материал возвращается на переработку или выбрасывается. Именно так до сих пор воспринимают качество во многих организациях. Готовый продукт либо принимается, либо отбрасывается. Если обнаруживаются недостатки, исследуются причины для того, чтобы устранить проблему. Это реактивный ("последействие") подход к качеству - "Ждать, пока что-нибудь не выйдет из строя, а затем попытаться устранить неполадки".