Вопрос 10 – Выбор портфельной стратегии (варианты портфеля)
Выбор новой стратегии заключается в формировании и выборе нового портфеля и выборе наилучших характеристик. Варианты портфелей формируются экспертно. Каждый портфель включает набор традиционных и новых управлений. Портфели отличаются составом и структурой.
Перед формированием портфелей выбирается вариант диверсификации. Варианты диверсификации определяют долю традиционных и новых производств в будущей продуктовой программе. Критерием является рентабельность производства традиционных и новых товаров. Вариант диверсификации определяет приоритет в распределении ресурсов между ними.
Пример: если будущее новое производство в целом менее рентабельное, то оно будет обеспечиваться ресурсами по остаточному принципу. При этом традиционные производства будут обеспечены в полной мере.
При формировании и выборе лучшего портфеля возникают две группы проблем:
Как сбалансировать долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные цели
Как учесть риск, связанный с неполнотой информации
Сбалансирование каждой группы целей позволяет более конкретно определиться с типом диверсификации. Как правило новые отрасли, которые обеспечивают высокую доходность и рентабельность в долгосрочной перспективе, менее гибки в краткосрочном периоде. И наоборот.
Каждый из портфелей должен удовлетворять следующим критериям:
Достигаются цели
Обеспечивается необходимый синергизм внутри каждого портфеля
Имеются для освоения необходимые ресурсы
Каждая позиция портфеля имеет устойчивый вектор роста и критическую массу для получения заданной прибыли
27.03.2012
Производится комплексным методом. При этом решаются 2 названные проблемы. Оценка производится экспертно.
Ранг цели |
|||
|
2б |
1б |
3б |
Портфельный |
Краткосрочные цели |
Долгосрочные цели |
Цель-гибкость |
№1 |
3-0,6 |
2-0,5 |
1-0,7 |
№2 |
1-0,8 |
1-0,6 |
3-0,6 |
Степень достижения целей
О1= 2*3*0,6+1*2*0,5+3*1*0,7=6,7
О2=2*1*0,8+ 1*1*0,6+ 3*3*0,6= 7,6
По максимальной итоговой оценке выбирается наилучший портфель.
Наилучший портфель раскрывается в основных характеристиках:
- вектор роста;
- конкурентное преимущество;
- стратегическая гибкость;
- уровень синергии;
- сделать или купить.
«Сделать» - организовать, вести производство с 0 на своей производственной базе. Выгодно, когда есть оперативные навыки. Есть время для организации, освоения, но нет средств для покупки.
«Купить» - стать собственником готового производства с его развитыми отношениями. Характеристики портфеля необходимы в будущем для оценки и выбора стратегических проектов.
Вопрос 11 - Выбор конкурентной позиции при диверсификации. Матрица бкг
Конкурентная позиция определяет поведение предприятия в выбранной сфере деятельности при наилучшем портфеле. Она близка к содержанию и понятию конкурентной стратегии.
Конкурентная стратегия может быть оформлена как типовое стратегическое решение (см. Типовые стратегии).
Конкурентная позиция может быть и описана и в индивидуальных характеристиках:
Скорость роста по отношению к рынку в целом и скорости роста наиболее успешных конкурентов. Одновременно проектируются факторы, способствующие достижению принятой скорости роста: номенклатура и ассортимент, стимулирование спроса, вертикальная интеграция
Дифференциация рынка по доле предприятия. Одновременно проектируются факторы достижения нужной доли: минимальная цена, торговая марка, престиж и сервис.
Дифференциация товара по основным качественным признакам.
Будущая конкурентная позиция проектируется на матрицу БКГ. Матрица позволяет относить отдельные товарные направления к одной из четырех групп (Трудные дети, Звезды, Коровы, Собаки) в зависимости от двух параметров:
Доля рынка
Темпы роста относительно средних значений по отрасли.
Основная роль матрицы заключается в оптимизации продуктовой программы, ее структуры. Ставится задача оптимального перераспределения положительных денежных потоков от товаров «Коровы» к товарам «Звезды» и «Трудные дети».
Оптимальное распределение: «Звезды» и «Трудные дети» по 15% (каждый),
«Коровы» – 50-60%, «Собаки» - не более 10%.
На этом этапе окончательно формируется будущая конкурентная стратегия.
За счет портфельного анализа в целом должен быть заполнен портфельный разрыв. Если этого не происходит, возможны следующие действия:
Выполнить вновь портфельный анализ по другим продуктовым направлениям;
Пересмотреть конкурентные позиции;
Пересмотреть приоритеты целей;
При этом первоначальный стратегический выбор не должен быть нарушен.
Пересмотреть цели в сторону снижения.