3. Управление конфликтами

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противо­речивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо несовпадающие интере­сы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необ­ходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны (см. рис. 27).

Рис. 27. Модель развития конфликта

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Причины конфликта в организации

1. Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руко­водство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большее, а не меньшее. Необходи­мость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам.

2. Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, по­лучают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в це­лях часто просматриваются между личностью и группой.

3. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

4. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

5. Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

6. Несбалансированность рабочих мест - частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно правами и властью.

7. Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже наполовину виновен. При такой ситуации человек в конце концов теряет самообладание и из-за нервозности действительно начинает хуже работать.

8. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим чело­веком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по привер­женности к конфликтам можно подразделить на три группы:

• устойчивые к конфликтам;

• удерживающиеся от конфликтов;

• конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7 % всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия:

Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы» и «взрывники». «Танки» абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят, - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность выпустить пар, и тогда они нередко становятся даже ручными. «Снайперы» стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом «снайпер» не должен терять своего лица, иначе он взрывается или затаивается с камнем за пазухой. «Взрывники» - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя нако­пившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рам­ки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

9. Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения кон­фликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленче­ской компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, что важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей.

10. Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Основные типы конфликтов по отношению к субъектам

Существует четыре основных типа конфликтов:

• внутриличностный конфликт;

• межличностный конфликт;

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт -это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; борьба за власть, привилегии; столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, не регламентированные никакими инструкциями. В процессе функ­ционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные прави­ла поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или непринятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразде­лениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, ин­формации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

Классификация конфликтов

По назначению для организации конфликты делятся:

- на конструктивные, когда оппоненты не выходят за рамки деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации;

- деструктивные, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

По направлению конфликты делятся:

- на горизонтальные, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга;

- вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;

- смешанные, в которых представлены «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

По характеру проявления конфликты бывают:

- открытые - лежат на поверхности, видны невооруженным глазом;

- скрытые - скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные - напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их.

По характеру объективности причин:

- объективные;

- субъективные.

По сфере их разрешения конфликты различаются:

- деловой;

- личностно-эмоционалъный.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения конфликта. От точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две группы способов управления конфликтом:

- педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований);

- административные (силовое разрешение конфликта - перевод на другую работу, подавление интересов, разъединение конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

Поведение менеджера в условиях конфликта может характеризоваться напористостью, настойчивостью или кооперативностью, желанием учитывать интересы других лиц. Сочетание этих параметров при разной степени их вы­раженности определяет пять основных способов разреше­ния межличностных конфликтов (рис. 28).

1. Уклонение, избегание (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем. Уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение», переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора и «оставляет поле брани». Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Рис. 28. Стратегии поведения менеджера

при разрешении межличностных конфликтов

2. Принуждение (противоборство) (высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) (слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз стратегии: «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяю­щего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, которые устраивают обе стороны и при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеж­дение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронта­цию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.