Визуализация результатов

Результаты всех мер точно должны измеряться и еженедельно представляться графически. Наряду с этим каждый месяц в каждом подразделении координатор производства подготавливает графическое оформление результатов за месяц в сравнении с линией цели. Графики вывешивают на стенах, например, в бригадных уголках, организованных на предприятии. Это и есть ещё один «рецепт», успешно используемый в Японии. Визуализация результатов на стене позволяет донести их до рабочих. На тех же графиках упоминаются планы мероприятий для дальнейшего совершенствования.

Чтобы поддерживать программу, налажена система отслеживания. Каждый месяц менеджеры посещают несколько бригадных уголков и знакомятся с графиками, результатами и новыми предложениями по улучшениям. В связи с этим обычно формируется бригада по оценке, в которую входят координаторы производства (на отечественных предприятиях сотрудники производственного отдела), представители менеджмента, инженер по технике безопасности и координатор по качеству (на отечественных предприятиях сотрудники службы качества). Такая оценка связывает PDCA - цикл с фазой «С» (check - контролируй), приводя к урегулированию проблем или новым действиям.

Творческое привнесение японских рецептов даёт очень хорошие результаты. Это видно в работниках, в удовлетворённости заказчиков (уровень качества «ppm»), в профессионализме и в повышении общего уровня предприятия.

Всесторонняя поддержка производства

Одним из используемых на предприятиях методов, позволяющих усилить вовлечение работников и в то же время дать каждому из них почувствовать себя владельцем (собственником) улучшений, служит ТРМ (total productive maintenance - всесторонняя поддержка производства). В Японии в 90-е годы можно было наблюдать поворот от традиционного TQM к ТРМ на заводах. Усиливается связь оператора (станочника) с его станком. За каждой бригадой закреплено определённое оборудование, которым она «владеет». Это означает, что бригада поддерживает чистоту оборудования, члены бригады меняют фильтры и выполняют некоторые другие легко осуществимые работы. Результаты можно увидеть во время проверок на предмет безопасности, чистоты и здоровья, а также при контроле использования оборудования. Цель ТРМ - повысить общую эффективность за счёт сокращения числа переналадок, остановок и поломок.

Сегодня, в условиях конкурентной борьбы, ТРМ для некоторых предприятий — это то единственное, что стоит между их успехом и полным крахом. Данная программа доказала свою жизнеспособность. Она может применяться не только на промышленных предприятиях, но и в строительстве, при транспортных перевозках и во множестве других ситуаций. Работники должны быть, во-первых, осведомлены о том, что такое ТРМ, и иметь полномочия для проведения корректирующих действий, во-вторых, убеждены в полной заинтересованности руководства в программе, а также в том, что ТРМ — это не просто очередной «месячник», и, в-третьих, осознавать, что для полного внедрения данной программы требуется значительное время. Если каждый работник, вовлеченный в осуществление программы ТРМ, внесёт свой вклад в ее выполнение, то можно ожидать необычайно высокой отдачи от вложенного капитала.

Подтверждением высокой эффективности системы ТРМ являются успехи в результате её внедрения таких известных компаний, как Daimler-Chrysler, Ford, General Motors; Motorola. Delco, Philips, Bosch. Siemens; Toyota, Eastman Kodak, Harley - Davidson и др. Все эти компании увеличили производительность при помощи ТРМ.

В отчёте компании Eastman Kodak говорится о том, что вложение $5 млн. во внедрение программы ТРМ привело к увеличению прибылей на $16 млн. В отчёте одной компании по производству электроприборов говорится о том, что время, необходимое для замены штампа на формовочном прессе, сократилось с нескольких часов до 20 минут! Это аналогично тому, что компания дополнительно располагает двумя или тремя подобными единицами оборудования стоимостью $1 млн. В отчёте компании Texas Instruments сообщается об увеличении производства некоторых видов продукции вплоть до 80 %. Почти все вышеупомянутые компании сообщают о сокращении времени простоя на 50 % и более, об уменьшении числа запасных частей и увеличении числа своевременных поставок. Во многих случаях резко сократилась потребность в деталях, поставляемых с других предприятий.