[5] Делегирование компонентов деятельности. Критерий делегированной деятельности

Критерий делегированной деятельности – это элемент деятельности руководителя, посредством которого он включает деятельность подчиненного лица в свою собственную деятельность.

Далее приводится примерное описание критерия делегированной деятельности (КДД).

КДД реализуется как формальное описание первым лицом делегируемого элемента своей деятельности. В этом описании:

1. отражается то содержание, воплощение которого руководителем ожидается от делегированной деятельности, только на этой основе у руководителя появляется возможность осуществления и собственной деятельности (делегированная деятельность не самоцель, какого бы высокого уровня она ни была);

2. структура КДД адекватна структуре деятельности самого руководителя;

3. динамические параметры КДД («событийность» делегированной деятельности) ориентированы на динамику деятельности руководителя;

4. оценка руководителем делегированной деятельности достигается не только посредством ее КДД, но в контексте деятельности компании в целом (равно и у субъекта делегированной деятельности самооценка определяется его деятельностью в целом, а не только теми параметрами, которые выносятся в КДД); таким образом, оценка руководителя и самооценка субъекта делегированной деятельности в принципе могут не совпадать (разные контексты, компетентность, соответственно могут быть разными и оценки); это расхождение оценок – не катастрофа, не абсурд, не чей-то «злой умысел», но «штатная» ситуация; естественно, нужно стремиться к идеалу – совпадению оценок (полному взаимопониманию руководителя и подчиненного).

Руководитель должен в КДД всегда определять перспективное видение деятельности подчиненного лица, а не текущее (которое подчиненное лицо знает заведомо лучше руководителя и потом – зачем описывать текущее?). Тогда КДД становится актуальным, перспективу даже руководителю «интереснее и легче» писать, но и для подчиненного лица такой КДД полезнее. Именно такова ситуация при правильном построении деятельности руководителя – она всегда опережает объектную (уже сложившуюся) деятельность подчиненных.

Не давать подчиненному «убегать» в сторону – в этом смысл единственности (делегируемой через КДД) задачи подчиненного. При наличии же у подчиненного двух и более задач (такое положение может возникнуть при допущении совмещения должностных функций) руководителю важно не брать на себя функцию координации ресурсов конкретного подчиненного – тот это должен делать сам. Однако, между подчиненными распределение ресурсов должно координироваться руководителем.

Еще несколько важных положений для построения КДД

1. КДД – это способ того, как руководитель должен держать в собственных руках делегированные подчиненным работы; способ профессионального подчинения себе персонала.

2. КДД – это точка логического разрыва между логиками руководителя и подчиненного.

3. КДД определяет информационный трафик от подчиненного к руководителю; т.е. это то, что обеспечивает компетентность руководителя.

4. КДД определяет событийность делегированной работы (определяет что в делегированной деятельности считается значащим для руководителя событием).

5. Структура КДД отражает структуру пространства деятельности руководителя, это существенно облегчает оценку происходящих в делегированной деятельности событий.

6. КДД определяет обязательства подчиненного перед другими сотрудниками.

7. КДД определяет ресурсы деятельности подчиненного (через права к другим службам и специалистам); //пункты 4,5 показывают как устанавливаются горизонтальные связи между подчиненными [службами].

8. КДД определяет оценку развития деятельности подчиненного – ожидаемый от него вклад в общее развитие фирмы.

9. Сам КДД со временем развивается, совершенствуется, т.е. изменяется руководителем.

10. КДД определяет критерий качества деятельности подчиненного.

11. КДД является юридическим документом, закрепляющим отношения руководителя и подчиненного.

12. Свое дело (дело фирмы) руководитель должен держать в собственных руках. И это «дело в руках» руководителя должно оборачиваться явной пользой для деятельности подчиненных лиц.

13. Простое распределение дел между подчиненными с последующими контролем, координацией, мотивацией и т.п. функциями их выполнения недостаточно, такие функции руководителя не оборачиваются «профессиональной пользой» для подчиненных.