11.Сущность и основные формы адаптации работника. Управление адаптацией.

Адаптация – процесс приспособления человека к новой для него предметно-вещественной и социальной среде.

^{Существуют следующие виды адаптации: первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих вид деятельности или свою профессиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).}

^{Цели адаптации: уменьшение стартовых издержек, так как пока работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение психологической напряженности и чувства неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новые работники чувствуют себя некомфортно на новом месте, может последовать увольнение.}

^{С точки зрения направлений, по которым человек приспосабливается, выделяют следующие типы адаптации: психофизиологическая – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;социально-психологическая – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная – постепенное формирование трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний и т.п.); организационная – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного механизма управления фирмой, организационной культуры.}

^{Управление трудовой адаптацией требует изучения в первую очередь трех организационных элементов:}

• ^{структурное закрепление функции управления адаптацией;}

• ^{технология процесса управления адаптацией;}

• ^{информационное обеспечение этого процесса.}

12.Деловая оценка персонала в организации: понятие, виды и значение оценки персонала. Методы выполнения оценочных процедур.

Деловая оценка – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Это форма управленческого контроля, обратной связи. Это «сквозная» технология, она является основой для многих кадровых процедур: лежит в основе процедуры приёма на работу, увольнения, формирования кадрового резерва, перемещений, материального стимулирования сотрудников.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1.По объекту, то есть по тому, что именно оценивается: деятельность (её эффективность, сложность и пр.);достижение цели, индивидуальный вклад в итоги подразделения и организации;наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), его потенциал.

2.По источникам, на данных которых базируется оценка:документы (резюме, характеристика и пр.);результаты кадровых собеседований (интервью);данные общего и специального тестирования;отчёты о выполнении производственных заданий.данные экспертиз (графологическая, физиогномическая).

3.По критериям оценки, по субъектам и по периоду оценивания.

Функции оценки

1. Административная (официальная) – используется для принятия решений по оценке труда, кандидата на вакансию и пр.

2. Мотивационная (информационная, латентная) – форма обратной связи, важна для самого работника, для его развития.

В практике кадровой работы используются качественные, количественные (баллы) и описательные методы оценивания. Описательный метод предполагает обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств или недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

На основе такого наблюдения можно построить оценочные шкалы.

• Метод стандартных оценок (карта оценок) – принадлежит к группе рейтинговых методов. Шкалы оценки позволяют оценить степень развития тех или иных качеств у работника.

• Метод анкет и сравнительных анкет (метод альтернативных характеристик). Метод попарного сравнения. Попарное сравнение сотрудников по установленным критериям, подсчёт индекса предпочтений.

• Метод ранжирования. Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.

• Метод критического инцидента. Оценивается, как вел себя работник в критической.

• Метод графического профиля. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого.

• Метод оценки по факторам результативности (пригоден для управленцев). Выбирается 10-20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается.

• Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. Эксперты оценивают сотрудников в баллах по трём группам параметров: по факторам результативности, оказывающим влияние на итоги работы, по выполнению функций (должностных обязанностей) и по деловым и личностным качествам сотрудника.

• 360-градусный метод (групповая оценка личности, методика ГОЛ) – сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы.

• Ситуационное интервью, метод групповых дискуссий и ряд других.