24Правила и принципы делегирования.

Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бу­магами. Как известно, поток документов порой буквально захле-

стывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить дра­гоценное время для производительной работы может свидетель­ствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются ме­неджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, что­бы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разоб­раться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освобо­дить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководи­телей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нару­шения сроков ее подготовки.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам деле­гирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчи­ненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приоб­ретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрица­тельные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкурен­ции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется про­цесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании пол­номочий: понимание главных целей решаемых проблем при пере­даче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в пер­вую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и конт­роль за работой сотрудников.

25Уровни и этапы принятия решений.

Уровни принятия решении

Различия, существующие в типах решений, и различия в труд­ности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д.Френсис выделяют четыре уровня приня­тия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретны­ми требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способ­ностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как пра­вило, у менеджера имеется определенная программа, как распоз­нать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировагь ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руково­дитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся ука­зания на ту или иную сигуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффек­тивные действия в нужное время. Этот уровень не требует творчес­кого подхода, так как все действия и процедуры заранее предпи­саны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукос-

217 нителыюе следование процедуре, разумная оценка ситуации, гу­манное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует ини­циативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стой! целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких реше­ний и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способнос­ти менеджера выбрать направление действии. Ключевыми навыка­ми этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен вырабо­тать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руко­водителем — некий набор проверенных возможностей и некото­рые новые идеи. Только личная инициатива и способность совер­шить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация про­блем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менед­жера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для реше­ния которой требуются новые представления и методы. Руково­дитель должен уметь находить способы понимания совершенно нео­жиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и труд­ные проблемы могут потребовать для своего решения создания но­вой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками иннова­ционною уровня являются: творческое управление, стратегичес­кое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

Существует множество подходов при выделении этапов и стадий процесса принятия решения. Наиболее распространена классификации процес­са принятии решения как функции проблемы, аль­тернатив и выполнения решения. Следовательно, любое управленческое решение должно про­ходить следующие стадии.

1} уяснение проблемы: сбор информации, выяс­нение актуальности; определение условий, при которая эта проблему будет решена;

2) составление плана решения , разработка аль­тернативных вариантов решения; сопоставле­ние вариантов решения с имеющимися ресур­сами; оценка альтернативный вариантов по социальным последствиям, оценка аль­тернативных вариантой по экономической эффек­тивности; составление программ решения и др.;

3) выполнение решения; доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощ­рений л наказании;

4) процесс контроля и оценки результатов управ­ленческого решения: оценка эффективности принятого решения; оценка выгоды. получен­ной от реализации.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организа­ции проблемы.

Следующим этапом принятия управленче­ского решения является интерпретация пробле­мы, т.е. придание значения проблеме и определе­ние той проблемы, которая признана.

Этап определения критериев успешного реше­ния предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющийся позже Сюда включаются вопросы, связанные и отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряжен­ности на начальных этапах процесса принятия ре­шения.

Стадия выработки решения состоит из эта­пов разработки, оценки и выбора альтернатив Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернат ив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Выбор альтернативы является с по его рода вершиной в процессе принятия решения На этом этапе менеджер вынужден брать на себя опреде­ленные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позво­ляет резко сузить рамки предстоящего выбору.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе аль­тернативы. Опытные руководители не просто ис­пользуют данный подход» но и сильно верят в него. Следующий этап — это встраивание в реше­ние механизма получения информации о ходе выполнения решения При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предот­вращены до того, как они проявятся.

Полученная я ходе отслеживания информации необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь зани­мают в работе менеджера много времени, но при этом менеджеру лучше непосредственно контро­лировать ситуацию.