Доверие в организации
Многие организации на современном этапе стараются строить отношения со своими работниками на доверии. Поэтому возникает ряд вопросов, связанных с тем, насколько это приемлемо для российских компаний, как рассчитать оптимальную степень доверия, способствующую снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях, как повысить производительность и прибыльность в организации посредством установления доверительных отношений, то есть какие плюсы и минусы несут в себе доверительные отношения в организации.
Понятие доверия
Начать стоит с того, что понятие доверия с точки зрения «глубинного анализа» (описано выше) несколько отличается от того, что мы понимаем под этим словом в повседневной жизни.
Результаты многих исследований сходятся к тому, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, порядочности.
В поддержку этих результатов говорит также то, что большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность.
Влияние доверия на эффективность работы
Сейчас мы хотели бы рассказать о том, как доверие может повысить эффективность работы.
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Но для того, чтобы использовать доверие на благо организации, его сначала нужно завоевать.
Как завоевать доверие?
Откуда же берется это пресловутое доверие? И на этот вопрос есть ответы у вездесущих исследователей. Оказывается, есть несколько наиболее универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде. Итак:
Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. К примеру, новичок быстрее вливается в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия.
Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.
В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» сотрудников. Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR-ход: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов «желтой» и «синей» команд.
Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах».
Также на формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Это объясняется тем, что очень часто не оправдываются завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений. И, наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят «встряску» уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей.
Итак, мы выяснили, что доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы, а также поговорили о том, как доверие завоевать. Теперь поговорим о том, как его укрепить.
Как укрепить доверие?
Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
– иметь высшее образование;
– регулярно проходить курсы повышения квалификации;
– иметь значительный опыт работы по профилю;
– и многое другое.
Честность.
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага. Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Справедливость.
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
– внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
– корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Положительный совместный опыт.
Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Не уверен – не начинай!
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь – не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».
Улица с двусторонним движением.
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация – это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе – доверяй сам.
Положительные стороны доверительных отношений
Выше мы говорили о том, что доверие благоприятно влияет на работу коллектива, что, безусловно, является положительным аспектом. Теперь нам бы хотелось оговорить ещё некоторые из них.
Во-первых, доверие в бизнесе способствует формированию благоприятной обстановки для осуществления трудовых обязанностей как работниками, так и руководствующим составом. Доверительные отношения имеют ряд аспектов, позволяют реализовать общечеловеческий принцип: "Важно, чтобы сотруднику дома хотелось идти на работу, а после работы хотелось идти домой".
Во-вторых, доверительные отношения позволяют работникам максимально полно реализовать себя, увереннее и шире применять творческий подход при исполнении своих функциональных обязанностей. В такой ситуации могут рождаться интересные новые идеи, которые положительно влияют на производительность.
В-третьих, доверительные отношения оказывают влияние на рисковые ситуации. Например, отпуская крупную партию товара без предоплаты по договору поставки, мы, с одной стороны, показываем свое заинтересованное доверие контрагенту, с другой стороны, рискуем в плане неисполнения им своей обязанности по полной оплате товара.
В-четвертых, доверительные отношения позволяют сформировать корпоративную культуру, некий новый, неформально-профессиональный уровень общения. Это важно для создания благоприятного корпоративно-психологического климата в коллективе. Вводить корпоративную культуру сверху в плановом порядке не рекомендуется, поскольку такой шаг может быть воспринят с иронией или даже вызвать протест персонала. Ее формирование неразрывно связано с пониманием сотрудника собственного места в компании, осознанием ее ценностей.
Отрицательные стороны доверительных отношений
Что же касается отрицательных моментов, то:
Во-первых, иногда возникают ситуации, когда фирма терпит убытки из-за неоправданного доверия в отношениях с персоналом. Это происходит прежде всего при неправильной оценке ситуации. Допустим, руководитель организации, не изучив психологических особенностей своих сотрудников, их мотивацию, доверяет им, например, материальные ценности без соответствующих документов. Сотрудники же, пользуясь расположением своего начальника, присваивают ценности или растрачивают их. Или, пользуясь доверием руководителя, сотрудники могут нарушать трудовой распорядок, например, опаздывать на работу или недобросовестно выполнять свои обязанности.
Во-вторых, часто в доверительных отношениях стирается грань между деловым и дружественно-личностным общением, и они становятся полуформальными. С одной стороны, работать приятнее, когда люди находят взаимопонимание, подкрепленное симпатией друг к другу. С другой - если работник или работодатель начинает злоупотреблять доверием, это может привести к конфликту. Грань здесь очень тонкая, и ее легко переступить.
В-третьих, у каждого человека, будь то начальник или подчиненный, есть свои сильные и слабые стороны. В деловых отношениях работник и работодатель не всегда раскрывают свои психологические особенности, чтобы, например, избежать лоббирования чьих-либо интересов. При доверительных отношениях люди более раскрыты друг для друга, и это, с одной стороны, большой плюс в плане общения, с другой - делает отношения более "утонченными" и осторожными. Вопрос в том, насколько это приемлемо для бизнеса.
Стоит ли вообще устанавливать доверительные отношения с персоналом?
На этот вопрос ответить однозначно нельзя. Да, устанавливается положительная атмосфера, взаимопонимание между сотрудниками, что способствует достижению высокого результата в тех или иных сферах деятельности. Но возникают и некие неформальные обязательства, неофициальные отношения, что не всегда хорошо для ведения бизнеса. И, конечно же, доверие - это своего рода риск, оно может повлечь нежелательные для бизнеса последствия.
Все организации можно разделить на те, которые действуют по принципу полного доверия в процессе осуществления своей деятельности, и те, которые функционируют по принципу "доверяй, но проверяй". К первым можно отнести, например, небольшие фирмы, в состав которых входят друзья, родственники или близкие знакомые. Ко вторым, на наш взгляд, большинство иных организаций, в которых отсутствуют тесные родственные или иные связи между работниками.
Разумеется, подобная классификация весьма условна. Наличие дружеских или иных связей не всегда свидетельствует о наличии доверия. По какому принципу организовать свой бизнес - решать только Вам.