15. Финансовое управление в страховой компании
15.1. Системный менеджмент
Перед тем, как непосредственно перейти к рассмотрению проблемы финансового менеджмента в страховании, хотелось бы отметить, что финансовое управление является важнейшей составной частью менеджмента вообще.
Для управления характерны наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления тоже является системой, состоящей из взаимосвязанных элементов (рис. 1). При этом очень важно понимать, что эти элементы обусловливают друг друга и влияют друг на друга.
Ошибка многих топ-менеджеров российских страховых компаний заключается в непонимании этого объективного факта. Исходя из этого происходит другая ошибка: поиск универсального управленческого инструмента, эдакого «эликсира жизни», способного решить все проблемы страховых компаний. Отсюда и увлечение очередной новой теорией или концепцией управления, которая сработает на все сто. На самом деле успех в менеджменте состоит не в поиске универсального средства, а умелой комбинации разнообразных инструментов менеджмента применительно к своей компании, которая может находиться на разных стадиях своего развития, имеет свои особенности и свою культуру.
Кроме того, нужно учитывать и тот факт, что российский страховой рынок только формируется и есть общие «болезни роста», характерные для страховых компаний, которые на нем оперируют (рис. 2).
Исходя из анализа комплексных проблем и стадий развития страховых организаций как систем, можно сделать вывод о том, что компанией нужно управлять системно. Для этого могут быть применены различные инструменты управления. Чтобы успешно использовать эти средства, топ-менеджеры должны знать их и уметь творчески применять для управления своей компанией, которая существенно отличается от других. Концепция системного менеджмента предполагает:
овладение богатством инструментария управления;
знание стадии развития конкретного страховщика, ее особенностей и «болезней роста»;
творческое применение инструментария в соответствии с особенностями организации;
создание своей парадигмы менеджмента.
По содержанию системный менеджмент включает в себя ряд модулей, показанных на рис.3.
Финансовое управление, является «сердечно-сосудистой» подсистемой системного менеджмента, имеет свои цели, задачи, функции, а также инструменты и формы.
В силу того, что страховые компании являются коммерческими предприятиями, финансовый менеджмент имеет определяющее значение для ее эффективной деятельности.
15.2. Взаимосвязь стратегии компании и финансового управления
Финансовое управление имеет стратегический и тактический аспекты, которые вытекают из общей стратегии развития компании и интересов различных групп заинтересованных лиц. При этом мы понимаем, что основной стратегический интерес акционеров компании заключается в росте ее стоимости. Именно на это и направлено стратегическое управление. Принципиально модель стратегического управления включает три этапа: разработку, реализацию и контроль стратегии, каждый из которых имеет свое содержание (рис.4).
Важнейшим инструментом стратегического управления является стратегический план, который может включать в себя несколько разделов, основными из которых являются показанные на рис.5.
Основная бизнес-идея и стратегические цели развития бизнеса содержат в себе ключевые финансовые показатели развития страховой компании на длительную перспективу и могут быть отображены в виде таблицы (рис.6).
Для достижения этих показателей в компании производится расчет необходимых ресурсов, которые отражаются в программах развития. Такие программы развития разрабатываются для каждой ключевой области, от развития которой зависит рост капитализации компании. Наиболее значимыми для целей капитализации компании являются программы развития в области:
расширения точек продаж и инфраструктуры;
информационных технологий;
персонала;
маркетинга;
операционной деятельности.
Программы развития в ключевых областях содержат в себе основные мероприятия, реализация которых позволит достичь поставленных целей. В каждой программе предусматривается необходимый набор ресурсов: материальных, человеческих, информационных, который позволит осуществить указанные мероприятия.
Для реализации указанных программ рассчитывается необходимость в финансовых ресурсах, что находит свое отражение в долгосрочном финансовом плане как разделе стратегического плана (рис.7).
Долгосрочный финансовый план может состоять из стратегического бюджета (затраты, относимые на издержки) и стратегического бюджета развития (затраты из прибыли). Финансовый план рассчитывается как инвестиционный проект и имеет четкие критерии своей окупаемости.
Запланированные в стратегическом плане программы, финансовые показатели и финансовые ресурсы лежат в основе разработки текущих программ и текущих бюджетов страховой компании на очередной год. Инструментом реализации финансовых целей стратегического плана являются стратегические карты и сбалансированная система показателей (ССП), в которой финансовая составляющая занимает важное место. Как показывает практика, важность ССП обусловлена следующими факторами:
85% руководителей уделяют менее 1 часа в месяц вопросам стратегии;
только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией;
только 5% сотрудников понимают стратегию;
60% ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией;
9 из 10 компаний не могут успешно реализовать стратегию.
Поэтому сбалансированная система показателей позволяет решить следующие вопросы:
Формализовать процесс стратегического управления.
Эффективно распределить ресурсы в соответствии со стратегией.
Преобразовать стратегию в конкретные задачи для подразделений компании.
Оценить степень реализации поставленных задач в рамках стратегии.
Мотивировать персонал на реализацию задач.
ССП имеет четкий алгоритм своей реализации, который в себя включает:
Определение перспектив (составляющих), важнейшей из которых является финансовая.
Разработка стратегической карты.
Разработка стратегических тем.
Разработка ССП.
Формирование целевых значений.
Разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации.
Разработка ССП для подразделений.
Разработка личных карт ССП.
Внедрение системы ССП и мотивации.
Контроль реализации стратегии и ее корректировка.
Основой ССП является стратегическая карта, которая включает, как правило, четыре составляющих: финансовую, клиентскую, операционную, неоперационную. Логика карты заключается в том, что все мероприятия и действия, проводимые в четырех составляющих, в конечном итоге выражаются через систему сбалансированных показателей в капитализации компании. Именно на базе ССП в компании осуществляется оперативное финансовое управление.