Стадии развития организации (по б.З. Мильнеру)

Стадии Факторы	Рождение	Детство	Отроче-ство	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Полная зрелость	Старе-ние	Обновле-ние
Первичные цели	Выживание	Краткосроч­ная прибыль	Ускоренный рост	Системати­ческий рост	Сбалансиро­ванный рост	Уникаль­ность, образ	Обслужива­ние	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппорту-нист	Консуль-тант	Участник	Корпоратив­ный деятель	Государст-вен­ный деятель	Админист­ратор	Реоргани­затор
Организа­ционный ха­рактер	Борьба	Достижение	Изменение	Расшире-ние, диверсифи­кация	Системная ориентация	Зрелость, самоудов-леторен-ность	Ориента-ция на сложив-шие­ся структуры	Ориентация на перемены
Организа­ционный образ	В центре внимания – организа-ция	Местный	Секцион-ный	Националь­ный	Многонацио­нальный	Междуна­родный	Самодо­вольный	Самокри­тичный
Концентра­ция энергии	На новом	На конку­ренции	На завое­ваниях	На коорди­нации	На интегра­ции, управ­лении	На приспо­соблении	На продол­жении существования	На обновле­нии, разви­тии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существо­вание	Удержание доли рынка	Многосто­ронний рост	Централиза­ция и авто­номность	Равновесие интересов	Стабиль­ность	Омоложение
Тип плани­рования	С предви­дением	Текущий	Планирова­ние продаж, бюджета	Планирова­ние заказов, специали­зация	Сложный, комплек-сный	Социально-политичес­кий	Экстраполя­ция	Созидатель­ный
Метод уп­равления	Единолич­ный	Управление осуществля­емое малой группой единомыш-лен­ников	Делегирова­ние полно­мочий	Децентрали­зованный	Централизо­ванный	Коллеги­альный	Основан-ный на традициях	Состязатель­ный, поощ­ряющий
Организа­ционная модель	Максимиза­ция прибыли	Оптимиза­ция прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответствен­ность	Социаль-ный институт	Бюрократия	Подражание Фениксу

Рис. 4. Необходимые составляющие эффективного функционирования

В ходе функциональной деятельности необходимо выстроить оп­тимальную структуру организации, на что обычно требуется несколько лет интенсивной и кропотливой работы менеджеров всех уровней. Причем целенаправленный анализ и научные методы резко сокраща­ют время поиска и обоснования наиболее целесообразной структуры организации.

Особую роль в повышении эффективности деятельности органи­зации играет работа высшего руководства (тор-менеджеров) по фор­мированию, укреплению и совершенствованию корпоративной культуры. На отработку содержания корпоративной культуры даже при четкой целенаправленной работе менеджеров требуется в пределах 5—10 лет, что характерно для сроков стратегических планов. Естест­венно, что отсутствие понимания того, какой должна быть корпора­тивная культура, увеличивает сроки становления организации (до пол­ного соответствия требованиям «зрелости») или приводит к появле­нию элементов ее «старения».

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что каждому этапу ЖЦО соответствуют определенные характеристики состояния. Ска­жем, этапу «юности» присущи два качественно отличных (эмерджентных) состояния: время формирования малых групп и становления формализованных отношений в организации (рис. 5).

Малые группы могут формироваться под влиянием целенаправ­ленной работы менеджеров или происходить стихийно по мере увеличения числа сотрудников и усиления специализации функциональной деятельности (группы конкретных исполнителей: водители, грузчики, складские рабочие, продавцы и др.).

Рис. 5. Основные (характерные) этапы развития организации

В случае целенаправленного управления данным процессом этапы «зрелости» наступают быстрее и менее болезненно, без появления и развития конфликтных ситуаций за счет расслоения на менеджеров и исполнителей («по вертикали») и различных видов функциональной деятельности («по горизонтали»). Естественно, что факторы, опреде­ляющие мышление и поведение менеджеров и исполнителей, могут действовать одновременно и параллельно или с некоторыми «сдвига­ми» по времени.

На этапах, характеризующих состояние зрелости организации, для некоторых характерно воздействие на определенные группы сотруд­ников, а некоторые определяют состояние организации в целом. Все они в различной степени характеризуют целенаправленную работу ме­неджеров (мотивация, командообразование, инновационность — см. рис. 5). При эффективной работе менеджеров время достижения того или иного этапа может быть сокращено. Доказано, что на этапах «зре­лости» степень управляемости накоплением желательных и требуемых характеристик может сокращаться под воздействием плановой работы менеджеров. Таким образом, состояние организации на протяжении ЖЦ может регулироваться и корректироваться.

Доказано и то, что некоторые факторы даже под воздействием це­ленаправленной работы менеджеров требуют затрат на протяжении месяцев, а для большинства требуются годы интенсивной работы, ко­торая может обеспечить достижение необходимого этапа в жизнедея­тельности организации. Этап наиболее высокого уровня зрелости при­нято оценивать по степени развития и укрепления корпоративной культуры (см. рис. 4, 5).

Эффективность воздействия на этапы ЖЦ проявляется и в воз­можности «сложения» и «наложения» характеристических факторов на отдельные этапы и даже ЖЦО в целом. Это свойство ЖЦ позволяет обеспечить не только ускорение этапов развития, но и обновление ор­ганизации (см. табл. 1). Средствами ускорения и повышения эффек­тивности деятельности могут быть: привлечение в организацию более квалифицированных специалистов, особенно менеджеров, использо­вание передовых технологий и новейшей техники, использование все­го спектра управленческих методов и опыта сотрудников, оптимиза­ция структуры организации и многое другое.

Итак, концепция ЖЦ может использоваться для анализа и выбора мер по совершенствованию организации при помощи самых разнооб­разных «рычагов», к числу которых относится и «сложение» элементов ЖЦ различных организаций при их объединении, достижении синергетического эффекта, определении приоритетных направлений разви­тия фирмы.

Все вышеизложенное правомерно считать средствами «внутридис-циплинарного» исследования (т.е. внутри теории организации). Одна­ко существует и системное взаимодействие с работой менеджеров (ме­неджментом и исследованием систем управления).

Рассмотрим такого рода взаимосвязь на примере ЖЦ коммерче­ских организаций, главной целью жизнедеятельности и желаемым со­стоянием которых является обеспечение постоянного превышения до­ходов над расходами при приемлемой степени риска.

Для коммерческих структур характерно наличие определенных стадий, масштабность и значимость которых связана с рассмотренны­ми этапами ЖЦО (рис. 6).

Рис. 6. Стадии развития коммерческой структуры

Так, каждому этапу (по оси Т) соответствует определенная стадия и масштабность функционирования организации. Например, для этапа «младенчество» характерно проявление факторов и определенных па­раметров стадии «рыночной уязвимости», а на этапе «быстрого роста» следует учитывать несколько взаимосвязанных стадий: необходимость достаточного уровня профессионализма менеджеров и исполнителей; своевременность распределения обязанностей и делегирования пол­номочий (кризисные явления «автономности», «корпоративных отно­шений»), формирование эффективной системы управления («кризис управления») и др.

Таким образом, концепция ЖЦ наряду с научно-теоретической ценностью в современных условиях становится все чаще «инструмен­том», имеющим практическое значение. Она является реальным сред­ством, широко используемым менеджерами и маркетологами для ре­шения актуальных задач в сфере бизнеса и управления, связанных с анализом рыночной конъюнктуры и перспектив существования орга­низации в условиях микро- и макросреды, обоснованием программ оптимального использования всех видов ресурсов, максимизации прибыли, а также решения социальных проблем. Необходимость по­вышенной бдительности и повседневной борьбы за «живучесть» собст­венного дела на каждом этапе жизненного цикла — такова аксиома рынка, в равной степени относящаяся и к государствам, и к предпри­ятиям, и к отдельным гражданам.