102. Вивчення специфіки міжособистісних відносин і психологічного клімату під час оцінювання.

Міжособистісні відносини або стосунки (також міжособисті відносини та міжособові відносини) — це взаємозв’язки між людьми, що об'єктивно проявляються в характері і способах взаємних впливів, які здійснюють люди один на одного в процесі сумісної діяльності і спілкування.

Міжособистісні відносини — це система настановлень, орієнтацій, очікувань, стереотипів і інших диспозицій, через які люди сприймають і оцінюють один одного. Ці диспозиції опосередковуються змістом, цілями, цінностями і організаціями сумісної діяльності і виступають основою формування соціально — психологічного клімату у колективі. В багаточисельних працях, присвячених вивченню груп і колективів, груповій динаміці, групоутворенню, колективоутвореннюі і т.д., показано вплив організації сумісної діяльності і рівня розвитку групи на становлення міжособистісних відносин, а також зворотній вплив міжособистісних відносин на зміцнення, ціннісно-орієнтаційну єдність членів колективу. Експериментальні дослідження міжособистісних відносин мають давню традицію і багатий методичний арсенал.

103. Методи вимушеного вибору та заданого (примусового) розподілу.

Метод розподілу групи працівників у межах заданих інтер­валів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Наприклад, Ви можете виста­вити:

- для 10 % працівників оцінку «високий рівень прояву» або «рівень майстерності»;

- для 20 % працівників — «вище за середній рівень прояву» або «рівень досвіду»;

- для 40 % — «середній рівень прояву» або «базовий рівень»;

- для 20 % — «нижче за середній рівень прояву» або «рівень розуміння»;

- для 10 % — «низький рівень прояву» або «негативний рі­вень».

За такого підходу виставлені оцінки підлягають закону нор­мального розподілу

Цей методичний підхід до оцінювання дає змогу знизити віро­гідність проблем «зі стандартами оцінювання» та «централь­ної тенденції».

Для того щоб даний метод не викликав негативного ставлення з боку працівників, віднесення тих чи тих працівників до певної групи має бути підтверджено певними поведінковими індикато­рами та об'єктивними даними.

Метод заданого розподілу. Відомо, що при оцінці ефективності працівників керівники часто стикаються з труднощами, обумовленими дією помилок оцінювання. Заданий розподіл використовують для того, щоб виключити такі помилки оцінки, як помилка центральної тенденції і помилка поблажливості. Заданий розподіл є формою порівняльної оцінки, при якій керівник відносить підлеглих до певної категорії відповідно до певних (заданих наперед) правил. При цьому виходять з того, що прояв оцінюваних робочих характеристик підпорядковується закону нормального розподілу.

104. Оцінювання за вирішальною ситуацією (критичний інцидент).

Суть цього методу полягає у тому, що упродовж певного періоду, за який оцінюють співробітника, його керівник робить записи як про позитивну, так і негативну поведінку даного співробітника у певних ситуаціях. Записи мають містити пункти: опис події; дату події; поведінку співробітника; чи відповідає дана поведінка очікуваній; наскільки поведінка співробітника є правильною; якого результату досягнув співробітник.

Перевагою даного методу є його простота, збирання об'єктив­ної інформації про поведінку працівника, підкріплену певними фактами.

Проте методу критичних ситуацій притаманні певні недоліки:

1. керівник має чітко уявляти, які ситуації чи випадки слід вважати критичними;

2. для використання даного методу керівник повинен мати мож­ливість постійно спостерігати за поведінкою підлеглих працівни­ків. На практиці не завжди є можливість організувати таку про­цедуру. Крім того, постійне спостереження і контроль за поведін­кою співробітників може сприйматися ними як недовіра й нега­тивно позначитись на їхній мотивації;

3. висока вірогідність, що записи міститимуть інформацію пе­реважно негативного характеру, оскільки правильна поведінка сприймається як належне;

4. використання вказаного методу за великої кількості підлег­лих вимагатиме значних витрат часу й викликатиме опір у керів­ників.

У зв'язку з цим даний метод доцільно використовувати для оцінювання співробітника у період випробувального терміну, а також стосовно недисциплінованих працівників.