Интервью со Светланой Агибаловой, региональным директором отдела кадров гостиниц «Марриотт» на тему «Мотивация персонала»

УП. Светлана, сегодня тема мотивации персонала стала одной из самых популярных. Ей посвящены конференции и семинары, написано много статей и научных трудов. Руководители наконец-то осознали необходимость в создании условий работы и отдыха для своих сотрудников. Много говорится о корпоративной культуре и обучении, о внимании к каждому сотруднику и о создании коллектива. Но пока во многих компаниях такие меры носят скорее эпизодический характер, а не являются четкой, продуманной системой. В сети гостиниц «Марриотт» все иначе.

- Когда я пришла в «Марриотт», мы очень много времени и внимания посвятили мероприятию “Лучший сотрудник месяца”. Организуется фуршет, обязательный торт для новорожденных, т.е. вместе с сотрудником месяца справляют день рождения все те, кто в этом месяце родился. Все это красиво декорировано, в банкетном зале... До кризиса такие программы были очень популярны. Это общая практика во многих гостиницах мира. Номинируются сотрудники из всех отделов: “от сердца гостиницы” и от “лица гостиницы”. «Лицо гостиницы» - это те, кто непосредственно работает с клиентами; «сердце гостиницы» - это те, чья работа клиентам не видна: это кухня, это тот же хауз-кипинг (горничные), внутренний отдел - бухгалтерия, отдел кадров и т. д. Приходят все номинируемые, затем на заседании менеджеров проходят выборы, все голосуют на специальных формах. Мы заказываем сертификаты и рамочки, дарим на память сотруднику, он обязательно фотографируется либо с начальником отдела кадров, либо с генеральным менеджером, фотография дарится, а сертификат вывешивается в отделе. И я первое время заметила - номинированные не ходят. Может быть, это происходило оттого, что мероприятия носили чисто формальный характер, люди воспринимали их как “обязаловку”.

УП. У вас очень хорошие льготы для сотрудников?

- Да, например, за путевки в дома отдыха сотрудники платят только 10%. Причем у нас есть очень хорошая форма отдыха отделов вместе с семьями в пансионатах и домах отдыха выходного дня. Это очень хорошо сплачивает отделы. Большая работа ложится на плечи того отдела, который должен организовать такой выездной отдых: надо созвониться, найти транспорт, заказать номера, меню и программу. Многим отделам просто некогда этим заниматься. Сотрудников много, более 900 человек, и каждый хочет куда-то поехать, особенно в летнее время. На все это уходит очень много времени. Поэтому наше руководство пришло к выводу, что этими вопросами нужно заниматься постоянно и профессионально. Теперь у нас в отделе работает человек, который занимается всеми социальными вопросами. УП. У вас столько планов, уже осуществленных и будущих?

- Планов на самом деле гораздо больше. Сейчас опять интенсивно начала работать система тренингов за рубежом, которая некоторое время была заморожена. В принципе удовлетворяются нужды всех желающих повысить свой профессиональный уровень. Из «головного» “Марриотта” приходит список тренингов в европейских странах на базе гостиниц, которые входят в систему “Марриотт” (их очень много). Эти тренинги включают в себя развитие лидерских качеств, внедрение корпоративной системы “Марриотт”, повышение качества работы операционных отделов: отдел хауз-кипинга (горничные), отдел обслуживания гостиницы (консьержи и т. д.). Руководители отделов, которые участвуют в этих тренингах, говорят, что тренинги просто потрясающие, поскольку они научились смотреть на все глазами владельца, их учили заставить персонал смотреть на все глазами владельца. Человек начинает воспринимать все совсем по-другому. У нас ведь как обычно? Все знают, ЧТО должен делать руководитель, забывая про свои обязанности, забывая, что человек тоже должен что-то вкладывать, для того чтобы получать. Поставьте себя на место владельца, и вы поймете, что от чего - то можно отказаться, вот это не обязательно, а это необходимо. Таких тренингов очень много в разных европейских странах: в основном, это Швейцария и Австрия, но это и Израиль, и Турция, и Германия, и Франция. Конечно, наряду с обучением интересно просто побывать в другой стране, в другой гостинице, посмотреть на нее изнутри - это тоже обучающая функция. Это уже другой уровень менеджмента. Если раньше ездили только руководители отделов, то теперь ездит и персонал среднего звена - это некий задел для развития карьеры, человек постепенно готовится к вышестоящей должности. Есть такая программа, мы ее только разрабатываем для себя, называется она “Человек в кармане”. По-нашему, это человек, который будет готов в любой момент как уже сформировавшийся заместитель для открывающейся возможной вакантной позиции. Все это говорит о системе мотивации персонала и о развитии карьеры. Когда человек чувствует, что на данном месте у него есть перспектива - это лучший метод его удержания. Молодые люди особенно стремятся к какому-то росту, к достижению лучшего, к удовлетворению здоровых амбиций.

УП. Раз уж мы заговорили о тренингах, расскажите о тренинг-менеджерах вашего комплекса. Чем занимаются они?

- Чему в наших гостиницах уделяют огромное внимание - это именно тренингам персонала по всем аспектам деятельности. В каждом отделе существует тренинг-специалист из числа сотрудников. Каждый день на утренних летучках проводятся 15-минутные тренинги. Они, в основном, относятся к технических навыкам: еще раз напомнить сотрудникам о четком выполнении технических заданий, совершенствовании своих навыков. Для этого выбирается на добровольной основе один из сотрудников отдела, и тренинг-менеджеры его обучают. Тренинг-менеджеры у нас достаточно профессиональные люди, мы потратили много времени, чтобы их отобрать. Как ни странно, после перестройки рынок тренинг-менеджеров очень оскудел, это была одна из первых единиц, которая подлежала сокращению. Очень многие компании пошли по не совсем правильному пути - не улучшение качества, а сохранение расходов. Но сбережение расходов происходило за счет качества, и поэтому тренинг-менеджеры подлежали сокращению. Многие ушли в другие сферы, а потом уже не захотели переходить обратно. Поэтому мы очень долго искали себе тренинг-менеджеров. Но нашли просто великолепных людей и специалистов. Тренинг-менеджер, который работает в “ГРАНДЪ-ОТЕЛЕ”, Кристина Птуха проделала колоссальную работу: она сумела не только наладить систему обучения персонала, но и объединить тренинг-менеджеров других гостиниц в команду. Получилась действительно команда единомышленников, которые вместе разрабатывают и проводят обучающие программы, что делает их работу более эффективной.

УП. А какие конкретно тренинги проводят тренинг-менеджеры?

- Они очень разнообразны. Есть специальные тренинги, которые учат людей улыбаться. Для российских людей это очень важно. При рассмотрении кандидатуры на вышестоящую должность очень большую роль играет то, как менеджер характеризует своего сотрудника на предмет его положительной направленности к людям, умению улыбаться. Когда у нас раньше народ ездил за рубеж, всех потрясало то, что там друг другу улыбаются. Противники этого говорили, что у них холодные, неискренние улыбки и что нам это не надо. Но на самом деле нам это очень надо, потому что подспудно, когда попадаешь в атмосферу, где все друг с другом любезны, у вас улучшается настроение, формируется особое отношение к компании. Поэтому улыбка очень много значит. А вообще все тренинги и программы персонала подчинены одной философии Билла Марриотта, основателя компании: “Угрюмый, несчастливый человек никогда не сможет сделать счастливым гостя. Поэтому делайте для персонала все, чтобы они были довольны и спокойны на своих рабочих местах. Гости это чувствуют, будет другая атмосфера”. Поэтому умение улыбаться - это один из основных тренингов, хотя, конечно, есть еще огромное количество обучающих программ, посвященных качеству обслуживания клиента. При этом тренинг-менеджеры стараются сделать их в виде ролевых игр, чтобы они не были скучными и не носили нотационный характер. Нужно “завести” народ, вызвать на дискуссию. Огромное значение придается ориентации новых сотрудников. Более того, новые сотрудники, не прошедшие ориентацию, не имеют права приступать к работе. Им рассказывают о корпоративной культуре «Марриотт», историю компании, о стандартах качества. Используя фильмы и аудио-визуальные средства, им объясняют разницу между уровнем обслуживания. Естественно, на этих ориентациях рассказывают и об обязательном следовании некоторым правилам: униформа в идеальном состоянии, качественное выполнение заданий и т. д. Особое внимание уделяется безопасности и гостей, и сотрудников. Пожарная безопасность (история знает столько случаев, когда по простой халатности сгорали дотла великолепные гостиницы) - один из основных аспектов, о которых рассказывают новым сотрудникам. Во всех гостиницах «Марриотт» установлены дорогие системы эвакуации дыма, лифты, которые независимо от нажатия кнопки в случае пожара опускаются вниз и раскрываются, блокируются тупики, чтобы люди в них не оказались и т. д. Инженеры постоянно следят за исправностью этой системы. Кроме того, большое внимание уделяется обучению навыкам первой медицинской помощи в условиях гостиницы. Такое обучение проводят специалисты, которых мы специально привлекаем. Гостиница - место, где может случиться все что угодно. Конечно, мы можем вызвать специалистов Американского Медицинского Центра или «скорую помощь», но на начальном этапе необходимо грамотно оказать первую помощь. Ориентация рассчитана на целый день и включает игровой момент, когда новый сотрудник может почувствовать себя на месте гостя. Он проводит в гостинице сутки, пользуется всеми услугами гостиницы, чтобы со стороны посмотреть на обслуживание. Замечено, что мы более требовательны, когда находимся по другую сторону, и это действует лучше, чем всякие нотации. Кстати, как один из способов поощрения у нас практикуется такая форма мотивации, как уик-энд с семьей в гостинице или обед в одном из ресторанов гостиницы. УП. Светлана, не стану скрывать, что для меня стал некоторым откровением ваш рассказ об обязательном наличии в штате врача и учителя английского языка. Это явление распространено в гостиничном бизнесе или характерно только для гостиниц «Марриотт»?

- Вы знаете, в гостиницах такого уровня подобная вещь не просто распространена - она является неотъемлемой частью. Если этого нет, то какая-то важная частица в деятельности гостиницы отсутствует. Санитарный врач организует регулярный профосмотр персонала, следит за правильностью оформления медицинских книжек - без этого мы не имеем права допустить сотрудника к работе, особенно в ресторанном комплексе. Чаще всего мы организуем медосмотры на территории гостиницы. Что касается учителя английского языка, то здесь все тоже очень просто. Несмотря на то, что непременным условием для очень многих должностей является хорошее знание английского языка, наш рынок еще не настолько насыщен такими специалистами. Все учебники для персонала, все инструкции международного плана имеют много профессиональной лексики. Поэтому трудно назвать это простой льготой для персонала, это необходимость для поддержания высокого международного стандарта. У нас организованы группы и для начинающих, и для людей, обладающих определенными языковыми знаниями. Главное – эти группы посещают с огромным желанием все. Несмотря на усталость, на огромный объем работы, тяга к изучению языка есть среди всех категорий сотрудников. Ведь всем им так или иначе приходится общаться с гостями. При этом это далеко не всегда молодые люди, а ведь изучение языка дается с возрастом сложнее. УП. Вам приходится иметь дело с сотрудниками всех трех гостиниц «Марриотт”. Как управляетесь с таким огромным количеством?

- Конечно, гостиница – это живой организм, и не все так идеально и просто. Бывают конфликтные ситуации, требующие жестких решений. Но мы попытались сделать отдел кадров тем местом, где люди могут вынести на суд свои проблемы и получить их справедливое разрешение.

УП. Но при таком объеме работы и при такой загруженности, как вы успеваете все?

- Только потому, что у меня очень хороший отдел. Когда я пришла сюда, существовала система, при которой сотрудники подобного звена, не относящиеся к руководящему составу, были полностью лишены информации. Инициативы не было абсолютно никакой. Восемь месяцев до меня не было директора по кадрам. Не было системы, не существовало должного руководства сотрудниками отдела. Первое, что мне бросилось в глаза - это то, что люди в отделе кадров были просто не готовы ни к какой самостоятельности. Они действовали, как солдаты в армии – четко исполняя приказ в рамках поставленной задачи. Но при работе с людьми часто возникают ситуации, когда нужно принимать нестандартные решения, выходя за рамки бюрократических норм, вникать в жизненные обстоятельства каждого. Кстати, я приглашала Александра Александровича Ушакова, чтобы научить их самостоятельно принимать решения и быть по-настоящему творческими людьми. Нельзя делать только механические операции, работая в отделе кадров, потому что механизм бездушен, а надо всегда смотреть на то, как это отзовется на конкретных людях, на конкретных судьбах.

УП. Вы пришли в “Марриотт” в уже сформировавшийся отдел. Многое ли пришлось менять?

- Я попыталась изменить людей, а не поменять людей. Главная проблема была в том, что люди не привыкли работать в связке, в команде, каждый был сам по себе. Это, конечно, пришлось менять. Не все было просто. Некоторые сразу поняли необходимость работы по-новому, некоторые долгое время не понимали, чего от них хотят. Но мне кажется, что подспудно все девочки хотели именно этого - большей самостоятельности в своей работе, а не просто механического выполнения указаний руководства. Я стала давать им творческие задания: разработку новых программ для персонала, интересовалась их видением тех или иных проблем. И это помогло. Отношение к делу стало совсем другим. Люди, объединенные уважением и заботой друг о друге, стремлением внести свое видение и свой вклад в общее дело, и относятся к работе по-другому. Сейчас я могу сказать, что у нас замечательная команда, и мне это очень помогает.

http://www.hrm.ru/db/hrm/E4FB2EE2B6BB3DABC3256AAB00428C8D/category.html