Заключительные положения 28

• В случае одобрения концепции – предложения по дальнейшей организации работ

6. Список литературы

1. Введение.

Целью настоящей работы является разработка предложений по повышению эффективности производственной деятельности ОАО ЛОМО путем анализа производственных процессов, а именно:

• выполнения ГОЗ (гособорон заказа), ОЗ (основных заказов) на этапе разработки;

• изготовления продукции;

• кадровых проблем;

• прибыли от производственной деятельности ОАО «ЛОМО»;

• затрат и структуры финансирования производственной деятельности ОАО «ЛОМО»;

Под производственной деятельностью в данной ВКР понимается комплекс процессов создания НТП, таких как:

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы и является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики.

Под эффективностью производственной деятельностью будем понимать отношение =цена/качество. Например, если за единицу качества определить как качество наипростейшего изделия выпускаемого компанией в данном классе техники, то цена/качество это стоимость этой единицы равное , а =×exp{k}, где k – показатель сложности рассматриваемого изделия по отношению к наипростейшему из данного класса.

Эффективность производственной деятельности любой компании в ХХI веке определяется следующими основными показателями

1. Кадровый состав и политика

2. Научно-технический потенциал и материально-производственная база.

3. Социальный пакет.

В результате анализа потенциала развития технической дирекции и дирекции по производству и продажам в областях гражданского приборостроения и создания научно-технической продукции двойного назначения разработаны комплекс предложений и план работ, направленные на достижение нового уровня возможностей и существенное увеличение размера прибыли предприятия.

2. Анализ кадрового состава и политики оао «ломо» на соответствие ххi веку.

2.1. Поток молодых специалистов в наше предприятие очень мал, в связи с тем, что наша организация не заинтересовывает молодежь. Мы считаем, что основной причиной является отсутствие рекламы, и то, как мы предоставляем наше предприятие в глазах молодых специалистов.

В первую очередь молодежь обращает внимание на то, как показывает себя предприятие, заинтересовывает соискателя посредствам рекламной информации.

Возьмем для сравнения рекламную продукцию представленную ОАО ЛОМО, представленную на ярмарке вакансии в НИУ ИТМО - бумажный лист формата А4, напечатанный на принтере. Как мы видим, наша рекламная продукция не составляет конкуренцию другим предприятиям.

Рис. 1 Пример рекламного материала.

Это одна из необходимых задач для привлечения потока молодых специалистов.

2.2. Необходимо обеспечить молодым кадрам профессионального карьерного роста на предприятии. Управление по работе с персоналом предложило идею ротации кадров внутри предприятия. В качестве варианта можно предложить вывод кадров глубокого пенсионного возраста за штат в качестве консультантов или наставников, сохраняя за ними право на труд тем самым освободив должности для молодых кадров, в первую очередь речь идет о младших и средних руководящих должностях. Таким образом, молодые кадры смогут проявить себя в полную силу.

3. Пути и предложения повышения эффективности производственной деятельности оао ломо

Высокая вероятность благоприятной макроэкономической ситуации в кратко и среднесрочной перспективах, конструктивная ситуация, складывающаяся внутри технической дирекции и у ключевых соисполнителей в областях научного и коммерческого потенциала, конкурентоспособности создаваемых продуктов и технологий – все это позволяет говорить о возможности существенного продвижения вперед на пути к цели восстановления ОАО «ЛОМО» в статусе головного предприятия оптической отрасли России с соответствующими мероприятиями по обновлению существующего производства и созданию новых высокотехнологичных линий.

3.1. Техническая дирекция

На данный момент процесс выполнения НИОКР можно схематически представить следующим образом:

Рис. 2 Схема выполнения НИОКР

В данном разделе предлагается ряд преобразований в сферах, касающихся развития и организации работы технической дирекции. Предложены усовершенствования ключевых составляющих бизнеса по выполнению НИОКР, приведение которых в соответствие с современными стандартами организации работ и уровнем развития науки и техники на сегодняшний день является критически необходимым. Мероприятия взаимосвязаны друг с другом и имеют определенные целевые функции.

1. Применение проектной организации работ по выполнению ниокр в тд

Проектный метод работы – способ организации работы, при котором строгая вертикальная иерархия в конструкторских бюро дополняется набором проектных групп с отдельными руководителями проекта во главе и командой участников группы. Данный метод позволяет повысить эффективность работы путем более рационального использования кадровых ресурсов.

На данный момент проектный метод частично реализован в бюро перспективных разработок №528, где на основе базовой кафедры сформирована проектная группа из семи студентов пятого курса во главе с руководителем группы – студентом шестого курса. Пятикурсники были оформлены на работу по несколько человек 15 и 24 ноября сего года. На данный момент они уже показали прекрасную сработанность и инициативу. За время работы, участники проектной группы успели пройти базовый курс обучения работе в программе ProEngineer WF4, приобрели начальные навыки работы в программе AutoCad и подготовили к выпуску около 29 чертежей по проекту КОЦДТ. И все это несмотря на отсутствие опыта работы по специальности и неполной занятости, что говорит о высокой эффективности проектного метода работы применительно к процессу разработки конструкторской документации.

В будущем возможно развитие структуры бюро 528 в структуру, состоящую из нескольких проектных групп, с отдельными руководителями каждой группы. Деятельность проектных групп будет координироваться ведущим инженером. В состав каждой группы будут входить как опытные работники, предположительно, студенты шестого курса, либо выпускники кафедры, так и только что принятые на работу пятикурсники. При этом их работу планируется проводить путем разбиения рабочей группы на пары, в каждой паре один член группы – опытный работник, второй – молодой сотрудник. Каждая пара будет работать над своей частью проекта группы. В процессе работы, опытный работник будет обучать молодого сотрудника, но, не смотря на это, они оба будут равноправными членами группы. Таким образом, будет достигнута атмосфера дружелюбия, взаимопонимания и взаимовыручки, что положительно скажется на общей производительности труда коллектива. После двух лет работы в бюро, один год в виде молодого сотрудника, второй – в виде опытного работника, выпускники базовой кафедры смогут как остаться в бюро 528 в виде руководителей проектных групп, так и перейти на работу в другие подразделения предприятия, и при этом, по желанию, продолжить свое обучение в аспирантуре. Парным методом работы также будет обеспечена преемственность длительных проектов внутри бюро новыми поколениями студентов без потери общего уровня квалификации персонала бюро.

Рис. 3 Возможная структура бюро 528

Таким образом, с помощью проектного метода работы, на основе бюро 528,совместно с базовой кафедрой, можно получить эффективную площадку для подготовки молодых квалифицированных кадров, которые могут быть привлечены со всех конструкторских бюро для работы в составе проектных групп. За два года молодые работники успеют приобрести необходимые навыки работы, пройти адаптацию к специфике работы предприятия, а также определиться с дальнейшим направлением работы и выбрать подходящее конструкторское бюро.

2. Информационные технологии, необходимые для реализации проектного метода организации работы.

Для успешного внедрения проектного метода работы в масштабах предприятия, необходимо использование соответствующего программного обеспечения. На данный момент на нашем предприятии принята политика использования программных продуктов ProEngineer WF4 и PLM WindChill, работающих в общей системе, для решения вопросов конструирования и управления инженерными данными.

Данная система имеет ряд преимуществ, а именно:

• Возможность организации проектных групп из работников разных КБ с возможностью работы над одним и тем же проектом на своих рабочих местах;

• Высокая степень сохранности данных вследствие сохранения всей работы на сервере, а не на рабочих компьютерах;

• Отсутствие привязанности работников к их рабочим компьютерам. Работник может получить доступ к своим наработкам с любого компьютера, подключенного к сети, используя свой личный пароль;

• Облегчение управления проектом. Руководитель проекта может в любой момент просмотреть все, что сделано участниками проекта на данный момент, и скоординировать их работу;

• Возможность предварительного планирования производства и закупки покупных изделий, также возможность получения номенклатуры используемых материалов;

• Возможность осуществления информационной связи между головным предприятием, филиалами, кооператорами и производственными площадками;

• Возможность осуществления полного электронного документооборота;

• Отсутствие возможности повторного ввода в систему уже существующей в ней информации;

При этом установка ProEngineer WF4 требуется только на компьютерах, используемых конструкторами, все остальные участники проекта могут работать с PDM WindChill с помощью стандартного интернет-браузера и программы просмотра трехмерных моделей.

На данный момент для реализации вышеуказанных возможностей, лабораторией внедрения САПР создана электронная база данных, содержащая в себе стандартные изделия, библиотеку спецсимволов и материалов, шаблоны документов и таблиц. Также было организовано обучение сотрудников предприятия работе в системе ProEngineer на специализированных курсах в компании «ИРИСОФТ». Некоторые сотрудники прошли обучение самостоятельно или с помощью коллег, посещавших курсы. Стоит отметить, что все студенты базовой кафедры проходят базовый курс обучения работе в системе ProEngineer непосредственно на кафедре.

Таким образом, видно, что использование всех возможностей принятых на нашем предприятии программных продуктов значительно ускорит документооборот, даст возможность создавать проектные группы, не привязанные к конкретным подразделениям, оперативно и эффективно руководить проектными группами, координировать работу внутри проектных групп и таким образом, значительно повысить эффективность работы ЦКБ.

Работа в данном направлении ведется, но еще многое предстоит сделать: требуется регламентирование порядка работы технических специалистов в части используемых ими программных продуктов, что позволит унифицировать форматы электронных документов; также необходимо установить ProEngineer на все рабочие компьютеры, используемые конструкторами, и объединить все рабочие места в единую сеть с общим сервером WindChill, данные на котором будут открыты пользователям только при наличии соответствующего уровня доступа.

3. Обеспечение роста научно-технического потенциала

Ответственные подразделения ТД: Базовая кафедра и Бюро № 528; соисполнители: отдел 117, отдел 040, создаваемая группа продаж.

Выполняемые работы:

• Фундаментальные исследования

• Прикладные исследования

• Обучение, переподготовка, организация прохождения испытательного срока соответствующих кадров для компании.

• Выполнение инновационных НИОКР, в т.ч. за счет собственных средств предприятия

• Выполнение СЧ НИОКР ЦКБ

• Осуществление функций площадки организации всестороннего взаимодействия в интересах ЛОМО с научными и технологическими ресурсами ИТМО и его дочерних структур, таких как бизнес-инкубаторы, технопарки, также с российскими и международными площадками обмена технологиями, опытом и заказами на выполнение НИОКР.

• Восстановление связей с оптическими ВУЗами и кафедрами страны

• Участие в конкурсах министерств образования и науки, промышленности и торговли, обороны от имени ИТМО. Соответственно, обеспечение размещения товарно-материальных средств, результатов НИОКТР на территории ЛОМО или аффилированных с ним структур и использования их в интересах компании.

• Участие в конкурсах министерств образования и науки, промышленности и торговли, обороны от имени ЛОМО.

4. Маркетинг

Ответственные подразделения ТД: отдел 117; соисполнители: Базовая кафедра и Бюро № 528, отдел 040, создаваемая группа продаж.

Выполняемые работы:

• Организация проведения маркетинговых исследований с целью выявления приоритетных направлений инновационных разработок в различных областях науки и техники.

• Проведение маркетинговых исследований в рамках выполняемых в ТД НИОКР, обоснование целесообразности вложения собственных средств предприятия.

• Организация поиска как перспективных, так и в высокой степени необходимых предприятию на сегодняшний день технологий проектирования и производства.

• Участие в поиске квалифицированных инженеров-конструкторов для привлечения их к участию в комплексных проектах НИОКТР, выполняемых с участием соисполнителей.

• Выполнение работ по выявлению научных коллективов, специализированных организаций, малых инновационных компаний, инициативных групп сотрудников предприятия ведущих разработки в перспективных научных направлениях на различных площадках размещения, находящиеся в различных формах собственности и финансирования на стадиях середины – завершения НИР/ОКР с вероятностью получения положительного результата стремящейся к 100 %, внедрение которого в производственный процесс предприятия позволит существенно снизить себестоимость производства определенного изделия. При этом может быть найдено конструкторско-технологическое решение, которое значительно улучшит потребительские свойства и технические характеристики изделия, что станет основанием для увеличения продажной цены, следствием чего станет значительное увеличение размера маржинальной прибыли от реализации.

• Определение целевых сегментов рынка сбыта для НТП.

• Поиск потенциальных покупателей и заказчиков НТП ЛОМО как на территории РФ так и на зарубежных рынках.

5. Коммерциализация ниокр, создание группы продаж/отдела продаж (оп тд)

Ответственные подразделения ТД: ОП и отдел 040, соисполнители: 117; ДПиП; участвует дилер.

Выполняемые работы:

• Подготовка предложений по коммерциализации результатов НИР/ОКР, разработка ТЭО и бизнес-планов реализации НТП;

• Участие в формировании концепций продаж результатов НИОКР и в практическом их осуществлении;

• Участие в разработке концепции PR структуры ЛОМО и ИТМО, практическое ее осуществление;

• Участие в оформлении конкурсной документации любой формы размещения.

• Осуществление взаимодействия компании и соответствующих дилеров.

• Проведение переговоров с заказчиками НТП.

• Организация взаимодействия с дирекцией по производству и продажам.

• Реализация образовательных услуг.

• Участие в обеспечении ежегодного набора в магистратуру БК.

6. Связи с общественностью (pr)

Ответственные подразделения ТД: отдел 117; соисполнители: Базовая кафедра и Бюро № 528, отд. 040, группа продаж

Выполняемые работы:

• Публикация результатов деятельности и перспективных разработок в популярных научных, информационных и печатных изданиях. Печатные издания будут указаны позже.

• Популяризация директоров, ведущих научных руководителей, разработок. Объединения в интернете, посредством размещения тем у крупных интернет блоггеров - «тысячников», так как глобальная сеть является сейчас самым доступным и востребованным источником информации в сфере, в которой представлено ЛОМО. После размещения в блоге, к теме подключается несколько «ботов», которые искусственным путем поднимают рейтинг темы, выводя ее в список самых популярных, тем самым подключают к обсуждению уже заинтересованных, «живых» посетителей, которые в свою очередь, могут дальше перепостить эту тему у себя и так далее, постоянно увеличивая целевую аудиторию;

• Интервью с руководителями и персоналом, съемка репортажа о совместных разработках, перспективах и успехах ЛОМО, дальнейшее, возможное, попадание в эфир телеканалов Петербург 5 канал, Россия 24 (ВГТРК вообще, если попадет в формат, и будут необходимые средства), телеканал СТО;

• Изготовление брошюр, листовок, буклетов с приведенными результатами деятельности ЛОМО, с дальнейшим распространением среди абитуриентов, студентов с целью популяризации объединения, соответствующих профессий и привлечения новых кадров;

• Мониторинг всех известных научных выставок, форумов, съездов, выборное участие в которых поднимет как популярность ЛОМО, его руководителей и персонала. Заключение договоров, привлечение инвестиций и «полезные знакомства»;

• ПОСТОЯННЫЕ мини-публикации о ходе работы и достигнутых результатов в печатных изданиях, которые выпускаются ЛОМО и ИТМО.

• Возможные организации так называемых флеш-мобов в праздники, связанных с профессиональной деятельностью на ранее созданных площадках (день Космонавтики, день Оптика) и др.;

• Проведение «независимых» сравнительных экспертиз продукции известных производителей с продукцией ЛОМО (оптических систем, микроскопов, медицинского оборудования) и публикация результатов в известном издании (Digital) с комментариями специалистов.

• Участие в периодически проводимых «ярмарках профессий». Установка стенда с подробной информацией о возможностях и перспективах, распространение брошюр, листовок, агитационная программа.

7. Прямые затраты предприятия на внедрение концепции

Накладные расходы не учтены по следующей причине:

На данный момент соотношение «обслуживающего/руководящего» персонала к «основным рабочим» выражается следующей величиной:

∑с/∑р=995/1473 = 0,675, Рекомендуемое соотношение: 0,1-0,2

При том, что внедрение вышеизложенной концепции приводит к дополнительному набору персонала в количестве 30 чел. «основных рабочих» (ориентировочно), соотношение будет выглядеть следующим образом:

∑с/∑р=995/1473 = 0,662

Таким образом, дополнительный набор «обслуживающего/руководящего» персонала не требуется. Увеличится лишь интенсивность труда.

8. Выход на новый уровень взаимодействия с дПиП

Совершенствование процессов выполнения НИОКР в ТД подразумевает под собой совершенствование производственных процессов изготовления опытных образцов и серийного выпуска продукции.

4. Анализ материально-технической базы и организации выполнения работ в дПиП на соответствие XXI веку

Увеличение объема коммерчески успешных, инновационных разработок, неизбежно повлечет за собой необходимость организации серийного производства. В связи с этим мы решили произвести выборочный анализ действующих на ОАО «ЛОМО» производств и цехов. Выявить отрицательные и положительные стороны и готовность их к новым внедрениям.

1. Анализ производительности

За основную оценочную характеристику мы взяли производительность.

Уровень производительности может быть измерен с помощью показателей выработки и трудоемкости.

Выработка: W=Q/T,

• Q— объем произведенной продукции

• T— затраты рабочего времени

Обратным показателем является трудоемкость (t)

t=T/Q

Выработка может считаться для разных периодов.

Поэтому выработка может быть вычислена как:

• Средняя часовая выработка. Это отношение объема произведенной продукции к числу человеко-часов, отработанных в течение данного периода времени.

• Средняя дневная выработка. Показывает, какой объем продукции был произведен каждый день в течение определенного периода времени. Для того чтобы вычислить среднюю дневную выработку времени необходимо объем произведенной продукции разделить на число человеко-дней затраченных на производство данного объема (время изготовления данного объема).

• Средняя месячная выработка. Представляет собой отношение объема произведенной за месяц продукции к среднесписочной численности рабочих. Аналогично может быть вычислена выработка за квартал или год.

Рассмотрим статистику производительности труда на примере цеха №63 ОАО ЛОМО:

Определяем:

коэффициенты динамики средней годовой выработки рабочих в предыдущем и отчетном периоде;

влияние на изменение производства продукции изменения; эффективности использования персонала на предприятии и структуры персонала;

Средняя годовая выработка = Объем произведенной продукции за год Среднесписочная численность рабочих

• СГВ2010 = 296501.5 руб / 300 чел = 988.3 руб/чел

• СГВ2011 = 193859.2 руб / 220 чел = 881.2 руб/чел

• ДСГВ2011/2010 = 881.1/988.3 = 0.89

Хочется заметить, что в 2010 году в цехе 63 работало примерно 300 человек при такой выработке, а на 2011 год осталось всего 220 человек, причем чтобы добиться изготовления такого объема продукции рабочим приходилось работать сверхурочно. В связи с этим трудоемкость на 2010год составляла 260,2 н/час, а на 2011год-268,2 н/час. По сравнению с предыдущим периодом, в отчетном периоде цех 63 уменьшил среднегодовую выработку на 11%.

И

300

Рассмотрим и еще один пример, соотношение служащих к рабочему персоналу.

Служащие – руководители, специалисты др. служащие (конторский, учетный персонал).

Рабочие – лица занятые непосредственным воздействием на предметы труда, исполнители.

Рекомендуемое соотношение:

∑с/∑р=0,1-0,2, где

∑с – количество служащих

∑р – количество рабочих

Д

Таблица №1

Участок 73 СП-8	53 цех
ПДБ:3	ПДБ:3
Техническое бюро:4	Техническое бюро:4
Мастера:2	Мастера:3
Распред:1	Распред:1
Начальник участка:1	Начальник участка:1
Рабочих:36	Рабочих:65
Инструм.кл.:3	Инструм.кл.:3
Мат.кл.:1	Мат.кл.:1
Пром.кл.:1	Пром.кл.:1
∑с/∑р16/36=0.4	21/65=0.3

Как мы видим, данное соотношение крайне не благоприятно для нас, если учесть еще тот факт, что средний возраст квалифицированных рабочих намного выше среднего возраста служащих, то данное соотношение в любой момент может измениться далеко не в лучшую сторону.

Отсюда можно сделать вывод, что на данный момент, основным минусом нашего производства является нехватка кадров рабочих специальностей.

К сожалению для нас, сегодняшний рынок труда не способен обеспечить производство должным количеством молодого рабочего персонала нужной квалификации. А «готовые» специалисты, активно пользуются этим и запрашивают слишком высокую оплату своих услуг, которую на данный момент мы не можем себе позволить.

Как выход мы со своей стороны предлагаем организовать подразделение, сглаживающее переход на новое место, помогающее адаптироваться и ознакомиться со спецификой производства нашей компании, позволяющее принимать на работу кадры рабочих специальностей по заниженным требованиям к их квалификации, а соответственно по заниженным требованиям к зарплате с их стороны.

За пример взято создание Бюро Перспективных Разработок (БПК) №528 суть которого состоит, по большому счету, в подготовке служащих, специалистов.

При создании структуры данного подразделения мы попытались учесть все нюансы и возможности нашей материально – технической базы. Структура должна быть максимально производительна, эффективна, мобильна в техническом плане, не требующая больших материальных издержек и максимально самоокупаемая.

По нашим предположениям материально – техническая база должна формироваться из работоспособного «пустующего» оборудования других цехов. Это будет наиболее эффективное его использование и экономически выгодное чем простой.

Исходя из этих соображений, была спроектирована структурная схема подразделения:

Состав служащего персонала:

Нач. подразделения,

Распред – архив,

Мастер – технолог.

Итого 3 человека.

Состав рабочего персонала:

30 человек личного состава (Слесаря, Токаря, Фрезеровщики),

3 Мастера – наставника по участкам соответственно.

Итого 33 человека

Как вы можете видеть соотношение:

∑с/∑р=3/33=0,09

То есть даже при минимальной загрузке данное подразделение, теоретически, экономически выгодно.

В составе подразделения широко введена схема наставничества и совмещения должностей, позволяющая производить менее сложные и ответственные операции чем чистовые, не требующие особой проработки технологическим бюро, дорогостоящей оснастки и точности, в силу имеющегося оборудования с максимальной экономической отдачей. На выходе мы оптимизируем использование простаивающего оборудования и незадействованных помещений, вводим в экспериментальном порядке инновационную структуру организации подразделения без видимых материальных затрат, но самое главное – плавное обновление рабочего персонала, полностью подготовленного и адаптированного к работе на нашем производстве.

Анализ процессов привлечения контрагентов (кооперации) к производству.

При анализе производства мы посчитали нужным оценить влияние привлечения кооперации, т.к. она составляет довольно высокий процент. Чтобы раскрыть данный пункт, мы взяли для примера СП – 8, участок 73.

Если взять из Расчетов загрузки цеха №73 (с учетом наличия работников) на 2011 и 2012 год, нормы времени на изготовление одного образца изделия*, то, сопоставив их с данными из технолого-нормировочной ведомости ц.73, можно составить таблицу показывающую в процентном содержании долю кооперации в изготовлении каждого изделия в СП – 8 на участке 73:

Табл.№1

* во избежание раскрытия гостайны все шифры и наименования изделий

заменены номерами «Изделие №1», «Изделие №2», ... и т.д.

** данные из «Расчета загрузки цеха 73» на 2011, 2012

***данные из технолого-нормировочной ведомости ц.73

Из приведенной таблицы видно, что доля кооперации в изготовлении достаточно велика, свыше 50

Результат таких действий на практике доказал, что значительно ухудшается взаимодействие в цепочке «Заказчик>Конструктор>Технолог>Исполнитель», т.к. с исполнителем зачастую нет возможности связаться напрямую только через посредника, что отрицательно сказывается на сроках введения усовершенствований в изделие (извещения), сроках исправления и т.д. Очевидно, что когда весь процесс производства находится на одной территории, или хотя бы есть возможность связаться с исполнителем напрямую, взаимодействие в вышеуказанной цепочке в разы быстрее, «оперативней», и, следовательно, экономически выгодней. Кстати согласно достоверному источнику кооперация требует за изготовление наших деталей довольно высокую сумму, в разы превышающую стоимость производства данных деталей нашими силами. Были случаи, что передать некоторые детали не представлялось возможным, ввиду сложности их исполнения, что ставило нас в довольно невыгодную позицию с экономической точки зрения. Может быть, в силу каких либо обстоятельств мы забываем что на такую сумму мы в состоянии наладить и реанимировать своё собственное производство? Так же не редки случаи когда поступала партия деталей с большим процентом брака, требующяя доработки силами производства, что влекло к отвлечению рабочих от выполнения своего собственного плана. Но выбирать, как говорится, было не из чего. Если наша компания может себе позволить оплачивать высокую стоимость услуг кооператоров, то мы предлагаем не столь значительно, но все же повысить стоимость изготовления деталей своими силами, то есть выше оплачивать труд своих рабочих что положительно скажется на кадровом составе организации, и уменьшить отношение ∑в /∑о, где ∑в – количество вспомогательного персонала

∑о – количество основного персонала.

На данный момент оно составляет: ∑в /∑о = 0,4,к примеру, в 80-х годах данный коэффициент был приблизительно 0.1-0.2.

Если раскрыть данное соотношение то получится следующая таблица:

Участок 73 СП-8

ПДБ:____________________3

БПП:____________________4

Мастера:________________2

Распред:________________1

Начальник участка:_______1

Рабочих:_______________36

Инструм.кл.:_____________3

Мат.кл.:_________________1

Пром.кл.:________________1

∑в/∑о: 19/36=0.4

Все выше проанализированное, по нашему мнению, доказывает, что привлечение контрагентов является «крайней мерой», особенно если учесть сегодняшнюю ситуацию на производстве. Если еще раз обратиться к Расчету загрузки цеха то в строке «Дефицит человек» можно увидеть что даже при нынешней загрузке нехватка людей составляет 15 человек,(рассмотрев поквартальный расчет загрузки можно увидеть, что на первый квартал 2012 года дефицит основного персонала составит 24 человека). Наиболее «узким местом» являются токарный и слесарный участки. Для того чтобы производство было непрерывно и равномерно, требуется выдерживать определенные соотношения в специальностях основных кадров, чтобы на всех участках была одинаковая загрузка. В противном случае в «узких» местах, приходится останавливать обработку деталей в ходе производства которых не требуется фрезерная обработка и перебрасывать все силы на обработку деталей с последующей фрезерной операцией, во избежание простоя последних. В следствии с этим происходят сбои в сроках изготовления. В связи с этим каждый квартал составляется «План оперативного подбора вакансий», в котором указывается минимальное требуемое количество вакансий для обеспечения равномерного производства продукции. Как говорится если требуются, значит есть куда их «поставить». Эта информация официально подтверждается и из «Плана оперативного подбора по срочным вакансиям», т.о. несложно сделать вывод, что как минимум 4 токарных станка абсолютнопригодны к использованию.Если учесть приведенные ниже данные мы увидим, что по участку 73 СП-8 всего 100станков (в том числе слесарное оборудование) распределение следующее:

перечень №1:

Ток с ЧПУ_____________________________________3ч, 9станков .

Швейцария____________________________________5ч, 4станка

ток.точн.______________________________________4ч, 17станков .

фрезерные в т.ч. с ЧПУ__________________________6ч, 10станков

пыльная комн._________________________________5ч, 4ст+16св .

ток.черн.______________________________________1ч,3ст.;

слесарка______________________________________7ч, 31св.+20верстаков.

агрегатная_____________________________________3ч, 3ст

шлифовка_____________________________________3чел, 9ст. из них .

2 станка заточных;

Из данного перечня, мы видим, что в СП-8 на участке 73 загружена 1/3 оборудования, из-за отсутствия рабочих или требует ремонта. Отсюда как минимум на 1/3 используется оплаченное общее электричество, общее водоснабжение, общий ремонт и поддержка зданий. По нашему мнению такая же ситуация в других цехах, может быть с небольшой разницей. Как видно из перечня №1 опять же «узким местом» являются слесарный и токарный участок. О качестве оборудования слесарного участка можно сказать что оно на 100% процентов готово к использованию. Сложнее ситуация с токарным участком т.к. токарное оборудование, естесственно менее устойчиво к износу и более дорогое чем слесарное. Т.к. большая часть комплектующих к изделиям требует именно точной токарной обработки, данная ситуация вызывает опасения о предстоящей возможности обеспечения данным участком «серийности» производства. Стоит учесть и тот факт, что на 4-х токарей приходится двое которым ~70 лет, одна женщина ~50 лет и всего один токарь возраст которого ~38. По устным данным начальника участка №73, «пустующее» оборудование частично пригодно к работе, за исключением конечно оборудования находящегося в очень тяжелом состоянии и требующего кап.ремонта. Термин «частично» подразумевает, что точность, заявленная в техпаспорте на оборудование, не выдерживается, но для операций, не требующих высоких точностей, таких например как допуск на радиальное и торцевое биение не более 0,01мм., оно пригодно даже без привлечения лишних денежных средств.

Таким образом, мы пришли к выводу, что чрезмерное привлечение к производству кооператоров, заставляет нас экономить на собственном производстве, что естественно оказывает негативное влияние на компанию и её имидж.

5. Заключительные положения.

Предложения по дальнейшей организации работ:

В случае одобрения советом директоров ЛОМО вышеизложенных концепций деятельности и развития соответствующих структурных подразделений предприятия – подготовка детализированных бизнес-планов реализации заявленных мероприятий и представление их на утверждение руководству в течении 30-45 календарных дней с даты защиты.

6. Список литературы

• ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, Учебное пособие, Г.Я. Гольдштейн, ТРТУ

• СТП ИКШЮ-15.210

• РД ИКШЮ 40.002 – 2009

• Теория обнаружения, оценок и модуляции (Ван ТрисГ.) (том 1)

• Области наук: экономика, математическое моделирование, математический анализ, сетевое планирование, теория графов, статистика.

30