3.10. Личность менеджера

Попробуем охарактеризовать те особенные черты личности, которые необходимы для успешной работы менеджера .

Качества менеджера — результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Способности, таким образом, являются скрытыми возможностями личности, которые могут раскрыться, а могут остаться нереализованными.

Стремление к доминированию, характерное для личности менеджера, проявляется, как правило, уже в детстве. Однако, процент таких детей невелик. Так же, как невелик и процент необходимых обществу управленцев.

Зарубежные и отечественные специалисты (Д. Макклилланд , Ч. Маргерисон , Э. Канабадзе , П. Чисхольм , Б. Карлоф , М. Биркенбиль , В.Г. Зазыкин , А.П. Чернышев и др.) предлагают много моделей личности эффективного менеджера.

Важнейшие личностные черты руководителя:

• стремление к доминированию;

• коммуникативные способности, умение работать и ладить с людьми;

• смелость, умение рисковать и брать на себя ответственность;

• способность предвидеть и желание не сдаваться ни при каких обстоятельствах;

• гибкость;

• знания и профессиональный опыт;

• умение создавать личную информационную систему, с помощью которой можно оценить возможные последствия принимаемых решений;

• энергия, сопутствующая деятельности;

• восприимчивость;

• любезность;

• ориентированность на результат;

• критичность;

• терпимость к ошибкам;

• обаятельность;

• эмоциональная устойчивость;

• готовность способствовать развитию других и др.

Показатели общей способности к управленческой деятельности:

• степень разнородности используемых менеджером приемов и методов управления;

• способность решать нестандартные проблемы;

• способность мыслить масштабно, чуть шире масштаба своей деятельности;

• умение решать кадровые вопросы;

• умение адекватно оценивать деятельность своих подчиненных и перераспределять функции.

Подводя итог обсуждаемой темы, можно сказать, что основными свойствами личности менеджера являются следующие.

1. Опыт в психологическом понимании  — качество личности, сформированное путем обучения.

2. Управленческие способности  — такие особенности и качества личности, которые являются условиями успешного осуществления управленческого вида деятельности. Способности формируются на протяжении всей жизни на основе природных задатков.

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем четче проступают сильные и слабые стороны его личности.

3.11. Малые группы в организации

Под малой группой в социальной психологии понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении.

Группа  — это двое и более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимают себя как «мы». Иногда группа — это просто люди, которые находятся рядом. Группа может образоваться по множеству причин.

Поведение людей в группе существенным образом может отличаться от индивидуального поведения человека. На каждого человека оказывает влияние присутствие других. Это может быть боязнь оценки, перегрузка из-за рассеивания внимания, возбуждение, желание показать себя с лучшей стороны и т.д.

Руководитель должен знать, что, поскольку присутствие других людей действует возбуждающе, присутствие наблюдателей или коллег благотворно сказывается на решении простых задач и мешает решению сложных задач.

Рассмотрим также некоторые явления, присущие малым группам.

1. Социальная леность  — тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности.

2. Физическая анонимность  — размывание ответственности при высоком уровне социального возбуждения.

3. Огруппление мышления  — режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действия.

4. Влияние меньшинства  — у истоков почти всех социальных движений стояло меньшинство.

5. Лидерство  — это частный случай влияния меньшинства.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы особенности принятия решений?

2. Каковы основные преимущества группового принятия решений?

3. Назовите основные стили поведения при принятии решений.

4. Назовите основные типы личности.

5. Каковы ключевые черты личности менеджера?

6. Что такое малая группа, и каковы ее особенности с точки зрения управления?

4. Проявление индивидуальных особенностей личности в поведении, деятельности и общении. Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей. Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования

Тезисы

Социально-управленческая ситуация . Ситуационные теории эффективного управления . Ситуационная теория Ф. Фидлера . Теория «путь — цель» . Ситуационная теория управления П. Херси и К. Бланшара . Практические советы для менеджеров . Индивидуальные особенности личности . Показатели способности и потенциальные ограничения в работе менеджера. Управление своим развитием, поведением, личностный рост. Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей.

4.1.

Индивидуальные особенности личности

Господствовать легко, управлять трудно.

И. Гете

Чем выше человек понимается по служебной лестнице, тем ясней видны сильные и слабые стороны его личности. Качество и результат управления напрямую зависит от того, насколько полно и глубоко мы смотрим и что видим — других людей, результаты их труда, условия их жизни, события, ситуации, процессы, будущее. Не каждый человек одинаково способен к управленческой деятельности. Но даже при наличии врожденных качеств необходимо постоянно совершенствовать себя, учиться.

4.2.

Показатели способности и потенциальные ограничения в работе менеджера

Некоторые показатели общей способности к управленческой деятельности:

• способность мыслить масштабно, чуть шире масштаба своей деятельности;

• способность решать нестандартные проблемы;

• степень разнородности используемых менеджером приемов и методов управления;

• умение решать кадровые вопросы;

• умение адекватно оценивать деятельность своих подчиненных, перераспределять функции.

Потенциальные ограничения для работы менеджера:

• неумение управлять собой;

• размытые личные ценности;

• нечеткие личные цели;

• остановленное саморазвитие;

• недостаточность навыков решать проблемы;

• недостаток творческого подхода;

• неумение влиять на людей;

• недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

• слабые навыки руководства;

• неумение обучать;

• низкая способность формировать коллектив.

Специфические организаторские особенности:

• умение «держать удар»;

• «организаторское чутье».

4.3.

Управление своим развитием, поведением, личностный рост

Кто не движется вперед — отстает.

Девиз МИЭМП

Личность постоянно развивается. Это развитие в большей мере зависит от активности самой личности, и лишь в самой небольшой степени — от биологического и социокультурного фактора.

Критерии активности личности:

• осознание собственной роли в своей судьбе;

• объективная оценка своих сильных и слабых сторон, желание изменяться;

• формулирование конкретных, реально достижимых целей;

• обучение новым необходимым навыкам;

• адекватная оценка своих действий.

То, как мы себя видим, действительность и тот, кто ее воспринимает, связаны между собой. Мы, например, можем воспринимать мир через «черные очки» стресса или «розовые очки» влюбленности.

«Психологический фильтр» создает индивидуальные «миры» в зависимости от субъективного опыта, принадлежности к культуре, социальной обстановки и т.д. Два разных, даже близких, человека, не живут в одном «мире», тем более трудно предположить, что коллектив сотрудников может воспринимать поступающую информацию одинаково, мыслить и чувствовать в соответствии с ощущениями руководителя.

Действительность и ее понимание зависят от нашего восприятия. Следовательно, познание самого себя — эффективное управление собственным поведением, познание окружающих — обязательное условие современного менеджмента.

Много информации о себе мы получаем от других как бы в отраженном виде. Это очень полезные знания, надо только научиться сортировать их, ведь всем нравиться невозможно.

Управленческой деятельности можно научить любого человека, однако для успеха необходимо личное желание руководить, управлять, постоянная самостоятельная работа. Высшая школа дает студентам инструмент и показывает, как им пользоваться. Дальнейший успех зависит от усилий самого человека. Каждый человек может овладеть любой профессией, вопрос только, сколько ему для этого потребуется усилий и времени, целесообразно ли это?

Пример перечня способностей и навыков эффективного менеджера (М. Вудкок и Д. Френсис ):

• способность управлять собой;

• разумные личные ценности;

• четкие личные цели;

• постоянный личностный рост;

• навык решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных психологических подходов;

• способность руководить;

• умение обучать и развивать подчиненных;

• способность формировать эффективные рабочие группы.

Руководитель (независимо от хронологического возраста) должен быть зрелой личностью. Хронологический возраст исчисляется с момента рождения человека, биологический возраст  — это состояние организма; психологический возраст представляет собой специфику свойств личности.

Черты зрелой личности:

• удовлетворяет свои нужды без ущерба для других;

• деятельность — средство самовыражения;

• энергия и жизнестойкость в повседневной жизни;

• открытость профессиональным переменам и новому жизненному опыту.

Кризисы жизни . Кризис — это не катастрофа, а поворотный момент в жизни, возникающий как следствие достижения определенного уровня психологической зрелости и предъявляемых социальных требований. Критическая точка характеризует момент принятия прогрессивных или регрессивных решений.

По канонам Древней Греции человеческая жизнь делится на 10 фаз по 7 лет:

• 0—7 — время жизни фантазий;

• 7—14 — время воображения;

• 14—21 — половое созревание и юность;

• 21—28 — завоевание жизненного базиса;

• 28—35 — подтверждение и сличение найденных основ жизни;

• 35—42 — вторая половая зрелость, переориентация в профессиональных целях;

• 42—49 — маниакально-депрессивный период;

• 49—56 — борьба с собственным закатом;

• 56—63 — мудрость;

• 63—70 — вторая молодость, возможно еще раз достичь кульминации своей жизни.

Можно предложить другую классификацию (Д. Вейнгартен ):

• 0—18 — изучение внутреннего и внешнего мира;

• 18—42 — принятие внутреннего и внешнего мира;

• с 42 и до конца жизни — осознание внутреннего и внешнего мира.

Юность является временем, когда нужно работать над сверхзначимыми задачами, в результате чего человек становится взрослым. А если эти задачи не решить — развитие задерживается.

Профессиональные задачи надо рассматривать во взаимосвязи с другими жизненными задачами, а не забывать о них. Повышая эффективность своей профессиональной деятельности, менеджеру необходимо ее рассматривать в общем контексте своей психической и социальной жизни с учетом общей жизненной стратегии.

Выявление психологических проблем. Показатель высокой квалификации менеджера — умение выявлять и решать психологические проблемы. Надо помнить, что принятие решения — это иррациональный процесс, и менеджеры никогда не должны считать свои решения абсолютно рациональными.

4.4.

Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей

Существует множество разнообразных тестов для выявления человеческих способностей. Кадровые службы успешно пользуются специальными тестами для психодиагностики предпринимательских и организаторских способностей.

Например, на кафедре психологии профессиональной деятельности кадров государственной службы Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации проводятся разнообразные исследования роли биографии в изучении личности, изучаются личностные особенности человека при помощи тестовых батарей.

Такие методики хороши возможностью быстрой обработки результатов, поскольку они автоматизированы, имеют удобный для испытуемых и пользователей интерфейс. Однако работа с тестами всегда должна проводиться профессионалами, очень опытными сотрудниками, потому что человек намного сложнее самой современной машины. Программное обеспечение всегда рассчитано на «среднего» человека. Это значит, что «отсекается» все творческое, необычное, то, что как раз и может дать возможность получить результаты, не адекватные ситуации, а самые лучшие.

4.5.

Социально-управленческая ситуация

Для начала разберемся с этим понятием. Понятие «социальная» объяснить несложно, это не составит труда, «управленческая» — реализующая программу деятельности, вид индивидуального или группового воздействия субъектов управления на объекты (субъекты) управления для достижения определенной цели. Ситуация  — это система внешних условий, факторов, действующих на субъект и определяющих его деятельность наряду с субъективными, внутренними условиями, факторами.

Таким образом, социально-управленческая ситуация  — это конкретная, реальная ситуация в таком свете, как ее понимают руководители и подчиненные, обладая имеющейся у них на данный момент информацией.

Некоторые методы анализа социально-управленческой ситуации:

• изучение всей доступной информации, выделение того, что показалось важным;

• характеристика ситуации, выделение главного — следует сделать выводы (описать основную проблему);

• формулировка критериев для проверки правильности предложенного решения;

• поиск альтернативных вариантов решения;

• разработка перечня практических мероприятий по реализации Вашего решения.

4.6.

Ситуационные теории эффективного управления

Ситуационные теории эффективного управления построены на общих принципах.

1. Принцип ситуационности. Не существует какого-то одного, заранее известного, предпочтительного метода управления, всегда следует отталкиваться от ситуации.

2. Главное в управлении — эффективность управления.

4.6.1.

Ситуационная теория Ф. Фидлера

1. Руководители пытаются оказывать влияние на группу людей в соответствии с определенными ситуациями.

2. Руководство не может осуществляться в социальном вакууме.

Вклад руководителя в успешное выполнение задач организации определяется как характерными чертами самого руководителя, так и различными особенностями реальной ситуации. Чтобы окончательно понять суть эффективного руководства, должны быть рассмотрены оба фактора.

Ситуационный контроль руководителя может быть очень высоким (положительные отношения с подчиненными, высокоструктурированная задача, большие должностные полномочия) или очень низким (негативные отношения с подчиненными, неструктурированная задача, малые должностные полномочия).

Когда же управление наиболее эффективно?

По ситуационной теории Ф. Фидлера руководители, ориентированные на задание, будут более эффективно действовать, чем руководители, ориентированные на человеческие отношения, когда ситуационный контроль очень низкий или очень высокий.

Это происходит потому, что в условиях низкого ситуационного контроля подчиненные нуждаются в указаниях для выполнения приказов руководителя и решения поставленных задач.

При высоком уровне ситуационного контроля предпочтительнее руководство с негативным отношением к так называемому «наименее предпочитаемому сотруднику».

Когда ситуационный контроль находится в средних пределах, предпочтительнее стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения.

В этой ситуации руководитель осознает, что условия благоприятны, успешное выполнение задачи практически гарантировано, в результате он обращает внимание на улучшение отношений с подчиненными и часто устанавливает более демократичный стиль управления. Подчиненные оценивают такое отношение, и тем самым повышается моральное состояние группы и ее производительность.

Теория Ф. Фидлера учитывает индивидуальные черты руководителя, ситуационные факторы и реакцию подчиненных, т.е. соответствует современному взгляду на управление. Однако исследования иногда приводили к противоположным результатам, поэтому на практике ее применять надо с осторожностью.

4.6.2.

Теория «путь — цель»: руководитель как посредник в достижении поставленных целей

Лидеры стимулируют деятельность подчиненных, демонстрируя поведение, которое заставляет последних поверить в то, что можно достичь ценных результатов, приложив серьезные усилия.

Оптимальное соотношение разных типов лидерского поведения для повышения удовлетворенности и результативности подчиненных определяется такими аспектами ситуации, как характер задачи, условия труда, особенности подчиненных и т.д.

1. Директивный стиль . Лидер дает конкретные распоряжения подчиненным в отношении того, как им следует выполнять свои функции. Лидер устанавливает стандарты выполнения работы и открыто заявляет об ожидаемой результативности.

2. Поддерживающий стиль . Лидер демонстрирует заинтересованность в благополучии подчиненных и оказывает им поддержку.

3. Демократичный стиль . Лидер предлагает подчиненным высказывать свои идеи и предложения, привлекает их к принятию решений, которые непосредственно связаны с их деятельностью.

4. Стиль, ориентированный на достижения . Лидер ставит трудные цели, подчеркивает успехи в работе, поощряет высокий уровень достижения целей.

Эффективные лидеры должны владеть всеми четырьмя стилями, поскольку они приводят к разным результатам.

Но когда какой стиль использовать?

Это зависит от двух типов ситуационных факторов. Первые связаны с особенностями подчиненных, вторые — с факторами внешней среды.

Теория «путь — цель» имеет ряд концептуальных ограничений. Основное внимание уделяется мотивации подчиненных, при этом не учитываются способности самого лидера.

4.6.3.

Теория ситуационного руководства П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар обращают внимание на зрелость подчиненных, т.е. на их готовность принять ответственность за свое поведение.

Здесь подразумеваются как их знания и умения, так и готовность к работе без указаний других людей.

Эффективные руководители способны регулировать свой стиль таким образом, чтобы согласовывать потребности своих подчиненных в руководстве так же, как и их потребности в эмоциональной поддержке.

В соответствии с ситуационной теорией управления П. Херси и К. Бланшара руководители должны обладать следующими способностями:

• определять ситуацию, в которой они находятся;

• выделять наиболее подходящий стиль управления;

• внедрять решение.

4.7.

Практические советы для менеджеров

Модели и подходы, основанные на ситуационных теориях , дают возможность сделать ряд практических рекомендаций для менеджеров , выполняющих лидерские функции:

• руководителям рекомендуется советоваться с подчиненными перед внесением изменений, влияющих на их производственную деятельность, мотивацию и удовлетворение от работы;

• нужно уметь представлять предложения как предварительные (людям не нравится, когда их ставят перед свершившимся фактом);

• руководителю полезно вести запись идей и предложений (людям не нравится, когда их идеи игнорируют);

• важно быть тактичным, выражая свои пожелания и указания;

• необходимо выслушать критические идеи, не обороняясь, искать в них «рациональное зерно»;

• делайте людям комплименты за их предложения, это заставит их придумывать все новые и новые идеи.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы функциональные ограничения в работе менеджера?

2. Укажите основные методы анализа социально-управленческих ситуаций.

3. В чем концептуальное различие ситуационной теории «путь — цель» и теории ситуационного руководства П. Херси и К. Бланшара?

5. Организационная культура как социально-психологическая проблема

Тезисы

Понятие организационной культуры . Составляющие организационной культуры. Понятие субкультуры . Функции организационной культуры. Принципы формирования и поддержания организационной культуры. Психопатологические критерии организационной культуры. Знакомство с организационной культурой.

5.1.

Понятие организационной культуры

Если Вы окажетесь в любом из ресторанов «McDonald's», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «McDonald's», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Качество, квалифицированное обслуживание и чистота, скорость — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму — вот основополагающий принцип компании.

Эту организационную культуру сформировал Р. Крок , стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Р. Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимавшимися Р. Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald's», символизирующей стабильность и гармоничность.

Рассмотрим термин «организационная культура», возникший относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации.

Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается. Скорее всего, она преобразуется, и будет видоизменяться в соответствии с новыми потребностями.

5.2.

Составляющие организационной культуры

Организационная культура фирмы представляет собой сложную систему предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, прежде всего, следует говорить о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

5.3.

Понятие субкультуры

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество «подкультур» в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством.

Субкультуры получили распространение в организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации могут существовать также и контркультура и антикультура , которые упорно отвергают то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких культур можно выделить следующие виды:

1) прямая оппозиция (активная или пассивная) ценностям доминирующей организационной культуры;

2) оппозиция (активная или пассивная) структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3) оппозиция (активная или пассивная) образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

5.4.

Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

• она выражается в чувстве общности всех членов организации;

• она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

• она усиливает систему социальной стабильности в организации; организационная культура — своего рода «социальный клей», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

• она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

5.5.

Принципы формирования и поддержания организационной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры  — основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом.

Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

1) отбор персонала;

2) деятельность высшего руководящего звена;

3) методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

5.6.

Психопатологические критерии организационной культуры

М.К. де Врие и Д. Миллер , профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей.

Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения, авторы выделяют следующие «психологические» виды организаций.

«Параноидальные» организации . Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

«Принудительные» организации . Для организаций такого типа характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение.

В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности.

«Драматические» организации . Как следует из названия, обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматургия важнее результата. Все импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются.

Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого по началу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку.

Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

«Депрессивные» организации . «Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка.

Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они, прежде всего, заинтересованы в сохранении «статус кво».

В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Шизоидные» организации . «Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве».

Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать таким образом: «человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход — сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».

В реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде.

К особенностям этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации.

При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же такой подход очень проблематичный.

5.7.

Знакомство с организационной культурой

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них — истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.

Истории и легенды

Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие предприятия. Так же, как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

1. «Босс тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

2. «Простой сотрудник становится членом высшего руководства». В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.

3. «Увольнение». Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

4. «Реакция шефа на ошибки». Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

5. «Последствия катастрофы». Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и др.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после Второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентаций и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия.

Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).

Ритуалы

Ритуал  — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий, — ослаблять. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими . Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Символы могущества компании

Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.

Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Язык

Многие организации и составляющие их отделы используют уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль.

При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации.

В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Символический менеджмент

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое организационная культура и каковы ее признаки?

2. Назовите факторы поддержания организационной культуры.

3. Охарактеризуйте «психологические» виды организаций.

4. Какова роль ритуалов, символов и языка в организационной культуре?

5. На чем основан символический менеджмент?

6. Отношения в социальной организации — предмет труда руководителя. Мотивация поведения личности в организации

Тезисы

Анализ процесса труда руководителя. Предметы управленческого труда . Отношения в социальной организации — отношения управления. Терминология. Типы мотивации . Мотивации по потребностям . Концепция мотивации А. Маслоу . Основные формы и методы стимулирования .

6.1.

Анализ процесса труда руководителя

Рассмотрим управление как трудовой процесс, его ключевые составляющие.

Мировая и отечественная теория и практика управления показывают, что социальные системы разных масштабов исчезают, разваливаются изнутри из-за несовершенства внутренних механизмов управления. Главной проблемой здесь является организация эффективного взаимодействия субъекта и объекта управления.

Любая система для своего выживания, успешного функционирования и развития стремится предотвратить «развал изнутри».

Качество жизни групп людей в значительной мере зависит от качественных характеристик группы управляющих и их аппарата. К таким характеристикам можно отнести: профессионализм, нравственность, социальную обязательность и ответственность перед другими социальными группами, в частности, за качество управленческого труда.

Попробуем определить, что же является предметом и продуктом специфического, собственно управленческого труда?

Предметом управленческого труда объективно становится психика, сознание человека, его реальное поведение в рамках системы.

Работа руководителя именно с этим предметом в качестве результата (продукта) должна способствовать развитию личности, повышению ее сознательности и дисциплинированности, развитию профессионализма, приближению ее реального поведения к образцам организационно запроектированного, общественно желаемого, формированию личностной установки сотрудника на цели системы управления.

В итоге такая работа мотивирует трудовую и социальную активность работника, следовательно, обеспечивает приращение интеллектуального, нравственного и организационного потенциала конкретной системы управления.

6.2.

Предметы управленческого труда

Предметы управленческого труда  — это те факторы, которые и определяют поведение людей в организации. Можно считать, что управление — это процесс преобразования предметов собственно управленческого труда в социально значимые продукты и ценности.

Руководитель системы управления любого масштаба объективно оказывается приемно-передающим информационным центром.

Практически весь рабочий день, весь процесс управления — это прием и выдача информации различной по содержанию, от разных источников и по разным каналам, в разных формах. Следовательно, информация  — предмет управленческого труда, выполняющий важнейшую социальную функцию.

Очень сложный предмет управленческого труда — условия жизнедеятельности людей. По этому предмету оценивается качество управленческого труда всех уровней власти. Еще одним предметом управленческого труда являются отношения в организации.

6.3. Отношения в социальной организации — отношения управления

Сложен и многогранен такой предмет управленческого труда , как отношения , которые объективно складываются в любой социальной системе управления.

Это отношения, возникающие между людьми, прежде всего, как субъектами труда (функциональные, формализованные), межличностные или межгрупповые (менее формализованные) взаимоотношения на основе разделяемых или неразделяемых норм и ценностей, отношения в зависимости от восприятия и понимания друг друга субъектами взаимодействия.

Высокая организованность системы управления как продукт управленческого труда возможна тогда, когда руководитель обеспечивает ответственное отношение сотрудников к своему труду, коллегам, трудовой организации в целом, когда он владеет системой методов регулирования многообразных отношений между всеми структурными элементами системы.

В современной мировой реальности ценность качества управления признается наиважнейшей в системе ценностей общества, поскольку именно качество управления — первопричина и гарантия сохранения и приумножения значимых для людей ценностей, таких, как безопасность жизни, сохранение здоровья, стабильности, общественного порядка, возможности для самореализации личности, уверенности в будущем и других параметров человека в природной и социальной среде.

6.4.

Терминология

В настоящее время термин «мотив» используется для определения различных явлений и состояний, вызывающих человеческую активность. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы, ценности.

Деятельность человека побуждается одновременно несколькими мотивами. Один из них — ведущий , остальные — вспомогательные .

В реальной деятельности мотивы часто маскируются (сознательно или несознательно) мотивировками  — высказываниями, оправдывающими то или иное действие ссылкой на побуждающие их объективные или субъективные обстоятельства. Мотивировки могут и не совпадать с реальными мотивами.

Поэтому мотивация , как процесс побуждения к совершению тех или иных поступков, представляет собой достаточно сложный акт. Мотивация осложняется тем, что далеко не все реальные мотивы осознаются субъектом в актуальный момент. Часто реальный мотив обнаруживает себя уже после совершения поступка или действия.

Стимул  — это внешнее побуждение, воздействие, которое обуславливает определенную реакцию организма. Соответственно, стимулирование  — это процесс, при котором человека каким-то образом побуждают выполнить те или иные действия.

Часто термины «стимулирование» и «мотивация» употребляются как синонимы. Хотя, строго говоря, это не одно и то же.

Мотивация (а равно и стимулирование) — это процесс побуждения себя и членов организации к желательному поведению, направленному на достижение целей.

Под стимулами же мы условимся понимать совокупность способов и средств, используемых руководством организации (и ее подразделений) для побуждения работников к деятельности на благо организации.

6.5.

Типы мотивации

Тип мотивации  — это преобладающая направленность деятельности человека на удовлетворение определенных потребностей. Существует достаточно много типологий мотивации, приведем здесь лишь одну.

1-й тип — работники, которые ориентируются преимущественно на содержательность и значимость выполняемой работы.

2-й тип — работники, ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности.

3-й тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

6.6.

Мотивация по потребностям. Концепция мотивации А. Маслоу

Концепции мотивации по потребностям основываются на том, что ведущим мотивационным фактором является удовлетворение определенных потребностей.

Наиболее известная среди таких концепций — теория А. Маслоу , которая может помочь разобраться в том, что же мотивирует личность и как это знание может быть использовано.

Маслоу определил, что все потребности личности врожденные и что организованы они в виде определенной иерархии, которую принято изображать в виде пирамиды.

Рассмотрим потребности в порядке их очередности.

Физиологические потребности . Это самые сильные и неотложные потребности, удовлетворение которых жизненно важно для человека. Сюда включают потребности в пище и питье, кислороде, физической активности, сне, защите от экстремальных природных явлений (жары, мороза, ветра) и т.д.

Потребности безопасности и защиты . В эту группу Маслоу включил потребности в организации, стабильности, законе и порядке, в предсказуемости событий, ситуаций и действий окружающих, в свободе от угрозы болезни, хаоса, страха. Эти потребности отражают заинтересованность человека в долговременном выживании.

Социально-коммуникационные потребности или потребности принадлежности и любви. Эти потребности отражают стремление устанавливать отношения привязанности с другими, принадлежать к определенной группе, общаться, дружить и любить, в общем, это потребности в близких взаимоотношениях с другими людьми. Неудовлетворение подобных потребностей ведет к появлению чувства одиночества, отверженности, ненужности миру и другим и т.д.

Потребности в уважении и самоуважении (статусные потребности) . Сюда относятся такие потребности, как:

• компетентность, уверенность, свобода и независимость (это все — самоуважение);

• престиж, признание, репутация, статус, оценка и признание (это — уважение со стороны других).

Удовлетворение этих потребностей ведет к появлению чувства уверенности, достоинства и осознания своей полезности миру. И, наоборот, их неудовлетворение вызывает чувство неполноценности, бессмысленности жизни, слабости и зависимости, пассивности.

Потребности в самовыражении (самоактуализации) . По Маслоу, это желание человека стать тем, кем он потенциально может стать. Другими словами, это стремление делать то, что делаешь наилучшим образом, и не только на свое благо, но и на благо окружающих.

В основе теории Маслоу лежит допущение, что потребности низших уровней должны быть в определенной степени удовлетворены до того, как человек осознает и мотивируется потребностями более высоких уровней. Удовлетворение потребностей низших уровней делает возможным осознание высших и их участие в мотивации.

Расположение основных потребностей в иерархии — главный принцип, лежащий в основе организации мотивации человека. Маслоу исходил из того, что иерархия распространяется на всех людей и, что чем выше человек в иерархии, тем более он индивидуален и развит психически и нравственно.

Важнейшие прикладные аспекты теории А. Маслоу заключаются в следующем:

• чтобы стимулировать и эффективно мотивировать работника, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить важнейшие его потребности;

• потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней;

• система потребностей динамична: нельзя надеяться на то, что мотивация и стимулы, сработавшие однажды, будут эффективны всегда.

6.7.

Основные формы и методы стимулирования

1. Материальное стимулирование :

   • заработная плата;

   • различные премиальные системы;

   • бонусы;

   • участие в прибылях;

   • участие в акционерном капитале;

   • комиссионные;

   • льготы и компенсации;

   • страхование;

   • льготное кредитование;

   • справедливое распределение фонда заработной платы.

2. Стимулирование ответственности и надежности :

   • объяснение всех аспектов политики организации, особенно изменений и инноваций;

   • высокая оценка преданности, стажа работы на фирме;

   • предоставление возможности быстрого доступа к руководителю;

   • фирменные пенсии;

   • делегирование полномочий;

   • карьерное продвижение.

3. Стимулирование профессионализма и профессиональной гордости :

   • направление на обучение, повышение квалификации;

   • карьерный рост;

   • предоставление возможности проявить себя на новых задачах;

   • дифференциация работ с учетом профессиональных качеств работников;

   • предоставление подписки на профессиональную периодику и литературу;

   • возведение в ранг наставника молодых специалистов;

   • поощрение разумной инициативы;

   • обеспечение знаниями о фирме;

   • создание атмосферы взаимодоверия, уважения и поддержки;

   • разработка фирменного имиджа и формирование надлежащего отношения к нему;

   • формирование и проведение четкой и понятной всем идеологии фирмы.

4. Стимулирование конкуренции и соревновательности :

   • использование рейтинговых систем;

   • ощутимые призы;

   • публичное подведение итогов соревнования.

5. Стимулирование на основе выражения признания :

   • вручение разнообразных знаков отличия;

   • публичные поощрения;

   • присвоение различных званий, титулов и т.д.;

   • допуск работников в «клуб»;

   • оценка работы;

   • предоставление допуска к ранее недоступным благам.

6. Санкции :

   • материальные стимулы (снижение выплат);

   • нематериальные стимулы — все вышеперечисленные с приставкой не;

   • взыскания;

   • замалчивание и игнорирование.

Вопросы для самопроверки

1. В чем предмет управленческого труда и каков его продукт?

2. В чем различие между мотивацией и стимулом?

3. Каковы основные положения теории мотивации А. Маслоу?

4. Каковы основные формы и методы стимулирования?

7.

Социальные роли руководителя организации. Теория игр. Ролевая теория: обоснование, примеры использования

Тезисы

Базисные социальные роли личности. Социальные роли руководителя в организации. Ролевая теория и теория игр . Трансактный анализ .

7.1.

Базисные социальные роли личности

Окружающий человека современный мир предстает сложнейшей системой взаимоперекрещивающихся потребностей, интересов и целей различных людей. При всем этом есть общие ценности, присущие всем людям: сохранение жизни, сохранение культуры и других социальных ценностей.

В процессе социализации личность приобретает черты, присущие жизнедеятельности особых социальных общностей — социальных групп , членами которых они являются.

Социализация  — это процесс усвоения индивидом образцов поведения, социальных норм и ценностей, психологических механизмов, необходимых для функционирования в данном обществе, в конкретных организациях.

Весь мир — театр,

В нем женщины, мужчины — все актеры,

У них свои есть выходы, уходы,

И каждый не одну играет роль.

Комедия «Как вам это понравится»

Вильям Шекспир

Влияние ролей велико. При первой встрече с людьми, или придя на новую работу, мы можем весьма неловко играть свою роль. По мере привыкания к роли это чувство исчезает.

Исполнение тех или иных ролей может оказывать на человека то или иное воздействие. В том случае, когда кто-то сознательно избирает для себя новую роль, он может измениться сам. Это может положительно повлиять на всю его жизнь.

Однако в повседневной жизни любой человек (и руководитель, и рядовой работник) в конкретной системе управления выполняют одни и те же базисные социальные роли: потребителя, труженика, собственника, гражданина, семьянина и т.д.

Общность в том, что у каждого из них объективно складываются взаимные ожидания — личности и системы. И руководитель, и работник должны оправдывать ожидания системы.

Принципиальное же различие лишь в том, что руководитель занимает особый статус в системе в качестве главного элемента в алгоритме процесса управления. Этим объясняется особый интерес к личности руководителя.

7.2.

Социальные роли руководителя в организации

Власть  — важнейшее средство управленческого труда. Рассматривая руководителя как пользователя властными полномочиями, необходимо сказать о развитости чувства и сознания меры властвования, об искусстве и профессионализме использования власти с учетом конкретных управленческих ситуаций, в том числе индивидуальности каждого человека и его ситуационного состояния.

Характеристика руководителя как субъекта управленческого труда включает важную составляющую — структуру базовых социальных ролей , которые он обязан выполнять в силу своего статусного положения.

Каждая объективно предписанная и ожидаемая роль предполагает наличие у руководителя определенных способностей, навыков и умений для эффективного ее исполнения.

Представительская роль . Обязывает обеспечивать благоприятные взаимоотношения с внешней средой, достойно представлять свою организацию (и ее коллектив), и себя в том числе. Особо значимые качества: культура общения, умение слушать, говорить, убеждать.

Роль генератора идей и целевых установок, разработчика концепции управления . Эти функции руководителя — исходные в процессе управления системами любого масштаба. Необходимые качества: способность к творческому мышлению (креативность), широкий мировоззренческий диапазон, профессионализм в управлении

Роль аналитика . Объективная неизбежность иметь дело с управленческими ситуациями (экономическими, технологическими, правовыми, социально-психологическими и др.) требует развитых способностей к аналитической работе, умений организовать и свою, и коллективную деятельность, предвидеть возможные последствия.

Роль принимающего решения и ответственность за их последствия . Принятие решения — ключевая и ответственная задача руководителя, определяющая многое в жизнедеятельности системы управления. Необходимые качества: сдержанность, взвешенность, предусмотрительность, объективность, развитая воля, мужество, решительность.

Роль организатора объективна и естественна, поскольку само управление определяется как организующая деятельность в целом. Управление включает, в том числе, организацию исполнения принятых решений. Соответственно требуется наличие развитых организаторских способностей, личная организованность. Неорганизованный «организатор» — нонсенс в теории и практике управления.

Роль коммуникатора выполняет важную социальную функцию — ориентирует поведение людей вообще и в рамках конкретной организации в частности. Из этого следуют следующие требования к способностям человека:

• быстро и безошибочно воспринимать, анализировать услышанное;

• владеть словом, уметь построить, создать организующую, мотивирующую речь;

• умение осторожно пользоваться доверительной информацией о сотрудниках;

• свободно владеть техникой и методами общения.

Роль выразителя и защитника интересов членов управляемой организации . Руководитель любого ранга может реализовываться эффективно только тогда, когда у него создана широкая и устойчивая социальная база. Основные требуемые качества: гуманизм, личная нравственная привлекательность, профессионализм, культурная просвещенность.

Роль «пахаря и сеятеля» предопределена тем объективным фактом, что и руководитель, и сотрудники функционируют в системе — конкретном социальном и культурном поле, в котором формируется и самореализуется генотип личности данной организации и общества в целом. Очевидна всеобщая заинтересованность в том, чтобы поле было возделанным, окультуренным. Важно, чтобы, прежде всего, руководители проявляли себя активными «пахарями и сеятелями» Разумного, Доброго, Вечного, проявляли свою гражданскую озабоченность и ответственность за судьбы вверенных им сограждан, тружеников, соратников и социальных партнеров.

Роль инноватора расширяет ролевую структуру личности руководителя и, в то же время, очерчивает более четко грани его организационно-ролевого поведения в системе. Ожидается, что руководитель будет не просто выполнять какие-то рутинные процедуры управления, а серьезно заниматься и перспективами развития организации, проявляя при этом необходимые качества: дальновидность, понимание тенденций развития науки, техники, экономики и других сфер общественной жизни своей страны и за рубежом, осознание своей социальной миссии в конкретной системе управления.

Роль критика определяется спецификой собственно управленческого труда. Поскольку руководитель призван критически оценивать результаты индивидуального и группового труда, общее состояние системы управления и реальное организационное поведение каждого сотрудника, то он наделяется правовыми полномочиями, которые обязательно должны дополняться нравственно-этическими личными достоинствами и умением осторожно пользоваться критическим словом в адрес других, быть самокритичным.

Роль эксперта-арбитра  — органическая составляющая повседневной деятельности руководителя для согласования различных точек зрения, идей, предложений по различным проблемам жизнедеятельности системы управления, согласования взаимодействия структур системы. Успешное выполнение этой роли предполагает наличие глубоких знаний в различных сферах профессиональной деятельности, навыков экспертного анализа. Особо значимо умение ценить, понимать и использовать разномыслие.

Роль психотерапевта обусловлена психологической составляющей всех занятых в конкретной системе управления, их формального и неформального взаимодействия, разнообразием их психического состояния и, соответственно, характером и направленностью их организационного поведения. Забота о психическом здоровье индивида и различных групп в системе, здоровом социально-психологическом климате в системе требует глубоких знаний о психике человека — самом тонком и сложном предмете управленческого труда. Умение не только использовать, но и обеспечивать приращение психологического потенциала каждого отдельно и всех сотрудников вместе свидетельствует о высокой степени управленческого профессионализма руководителя.

Роль педагога-воспитателя , хотя объективна, как и другие, однако в жизни и реальной практике управления далеко не всеми признается и реализуется. Предпочтение отдается приказам, а не умению объяснить, убедить в необходимости, социальной значимости той или иной управленческой задачи, цели. Неумение транслировать исполнителям свои намерения, цели управления свидетельствует о кризисе управленческого труда.

В частности, неумение работать, используя педагогические и воспитательные методы с конкретным предметом управленческого труда — психикой индивида или группы исполнителей, — свидетельствует о низком профессионализме.

Роль лидера  — потенциально общественно желаемая, интегрированная роль из перечисленных качеств всех предыдущих социальных ролей. Лидер появляется и утверждается по мере проявления умений управлять другими людьми, их вниманием, настроением, желанием работать. Лидер должен уметь донести до их сознания значение тех или иных начинаний, уметь создавать обстановку взаимного доверия между собой и сотрудниками, являться примером умения управлять собой. Люди всегда хотят, чтобы ими управляли достойные и профессионально квалифицированные люди, которых они могут наделять своим доверием и уважением, воспринимать как своих лидеров. Люди ценят успешного лидера, готовы помогать ему, поддерживают его.

Качества личности, позволяющие успешно реализовать названные роли, создают устойчивые предпосылки для результативного выполнения еще одной стратегически важной социальной роли — роли преобразователя условий жизнедеятельности людей .

Условия жизни людей  — это предмет управленческого труда, а прогрессирующее развитие, улучшение этих условий рассматривается обществом как результат, продукт управленческого труда, как критерий оценки качества этого труда.

В нашей стране существует острый дефицит профессионализма в управлении. Среди практикующих руководителей мало людей с профессиональным управленческим образованием. Это объясняется отчасти ментальными особенностями нашего населения, а также существующей у нас реальной практикой менеджмента.

7.3.

Ролевая теория и теория игр. Трансактный анализ

Автором ролевой теории является Эрик Берн . Эта психотерапевтическая методика проводится в русле психоанализа. Ее основная идея в том, что система личности — это множественная система, состоящая из множества Я, постоянно находящихся в движении, взаимном переходе.

Основной принцип теории игр состоит в следующем: любое общение (по сравнению с его отсутствием) полезно и выгодно для людей. Человек — существо социальное, он должен общаться, чтобы идентифицировать себя с социумом, понимать свое место в системе человеческих отношений.

Трансакция  — акт взаимодействия, разбор взаимных ходов в общении. Ходы бывают скрытыми, дополнительными, перекрещивающимися. Ходы следуют друг за другом и образуют ритуалы, времяпрепровождение и игры. Так можно для простоты охарактеризовать поведение людей в разных ситуациях общения. Анализируя эти «ходы» внимательный наблюдатель может сделать выводы об истинных причинах тех или иных поступков, а следовательно, и продумать, как наилучшим образом решить стоящие задачи.

Трансактный анализ имеет три позиции, связанные не с социальной ориентацией, а с онтогенезом , т.е. с развитием индивида. Онтогенез психики означает ее развитие от рождения до конца жизни человека или животного.

Представим себе человеческую личность как бы состоящую из подличностей.

1. У каждого человека были родители (или те, кто их заменял), и он хранит в себе набор состояний Я, повторяющий состояния Я его родителей (как он их воспринимал). Эти родительские состояния Я при некоторых обстоятельствах начинают активизироваться («каждый носит в себе Родителя»).

2. Все люди (не исключая детей) способны на объективную переработку информации при условии, что активизированы соответствующие состояния их Я («в каждом человеке есть Взрослый»).

3. Любой человек был раньше моложе, чем сейчас, поэтому он несет в себе впечатления прежних лет, которые при определенных условиях могут активизироваться («каждый таит в себе маленького мальчика или девочку»).

Таким образом, можно представить, что в каждом человеке — три позиции: «Ребенок» , «Взрослый» , «Родитель» . Одна из них на данный момент является доминирующей и определяет поведение и эмоции человека.

Времяпрепровождение  — сложное взаимодействие. В его основе лежат дополнительные трансакции, сгруппированные вокруг одной темы:

• мужские разговоры («Какой автомобиль лучше?», «Кто выиграл спортивное соревнование?»);

• женские разговоры («Покупки», «Кухня», «Гардероб»).

Целью является психологическое структурирование определенного интервала времени.

Светская беседа  — способность структурировать свободное время. Уровень может быть разным, и зависит от возраста, культуры и др. Темы: «А вы бывали когда-нибудь?», «Родительский комитет», ожидания, визиты, гости, для некоторых — работа и др.

Основная психологическая функция — структурирование времени  — обеспечивает участникам общения взаимные «поглаживания», позволяет выбрать себе партнера для дальнейшего общения. Часто используется для «наведения мостов», определения желания собеседника идти на контакт. Процесс структурирования времени можно назвать планированием («Ну и о чем мы потом с ней (с ним) будем говорить?»).

Способ укрепления ролей  — получение обратной связи, понимание, что нас принимают в данной роли.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы базисные социальные роли личности?

2. Охарактеризуйте социальные роли руководителя в организации.

3. Что такое трансакция и каков взгляд на личность с точки зрения трансактного анализа?