Контрольные вопросы
Какое определение конфликта, по вашему мнению, наиболее правильное?
Что представляют собой предмет и объект конфликта?
В чем различие между эмоциональным и деловым конфликтом?
От чего зависит функциональный или дисфункциональный характер конфликта?
Назовите основные типы конфликтов. Чем они отличаются?
Какие причины конфликтов являются наиболее распространенными?
Какой цели служит модель процесса конфликта?
8.Какие вы знаете способы управления конфликтом? в чем их основные достоинства и недостатки?
Лекция 14. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО
Понятие лидерства. Баланс власти. Виды власти и влияния. Обзор теорий лидерства. Поведенческий подход к эффективному лидерству. Ситуационный подход к эффективному лидерству.
Существует различие между управлением и лидерством.
Управление - умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Руководитель становится во главе организации в результате намеренного действия (делегирования полномочий), а лидером становятся вне воли организации.
Руководитель организации - человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу.
Лидерство - процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других членов группы.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть, как правило, зиждется на обращении к активным потребностям человека.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к реальным действиям , необходимым для достижения целей организации. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей, через других людей.
Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Власть только отчасти определяется иерархией.
Величина власти руководителя определяется степенью зависимости от него подчиненных. Подчиненные зависят от руководителя в таких вопросах, как заработная плата, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей. Руководитель тоже зависит от подчиненных в получении информации, необходимой при принятии решений, при установлении неформальных контактов с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, от способности выполнять задания.
Врачи зависят от вспомогательного персонала. Надзиратели от заключенных. Руководитель зависит от подчиненных.
Должен соблюдаться баланс власти, чтобы подчиненные не почувствовали себя неудовлетворительно и не захотели проявить свою власть.
Власть может принимать различные формы:
1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности.
2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.
5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы, и что его долг – подчиняться им. Приказание влияющего исполняются, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Ее также называют традиционной властью. Подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя.
Две формы влияния могут побудить к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения растет.
Влияние через участие (привлечение) работников к управлению. Влияние имеет успех, поскольку люди усерднее работают для достижения целей, которые были сформулированы с их участием. При этом удовлетворяются потребности высокого уровня, такие как власти, причастности, успеха и самовыражения.
Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств появился в начале ХХ века.
Согласно личностной теории лидерства (“теория великих людей”), лучшие из руководителей имеют определенный набор общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт: уровень интеллекта и знаний; впечатляющая внешность; честность; здравый смысл; инициативность; социальное и экономическое образование; высокая степень уверенности в себе.
В 40-е годы начали изучать соотношение между качествами и эффективностью лидерства. Комплексный обзор исследований показал, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, ответственностью, надежностью. Стогдилл отмечал, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств.
Не существует набора личных качеств, который бы присутствовал у всех эффективных руководителей. Эффективность руководства имеет ситуационный характер.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Основной недостаток поведенческого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Ситуационный подход. Личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха. Однако надо учитывать также дополнительные факторы, которые могут сыграть решающую роль. Такими ситуационными факторами являются потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация, имеющаяся у руководителя
Поэтому современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества соответствуют определенным ситуациям. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Каждый управляющий – уникальная личность, поэтому стиль управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее стиль можно соотнести с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко использующиеся системы целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность).
Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний при необходимости прибегать к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к рабочим теорией «Х».
Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Для выполнения работ может использовать угрозы.
Автократ, избегающий негативного принуждения, использующий вознаграждения, называется благосклонным автократом. Он проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, может даже разрешать и поощрять их участие в планировании заданий. Но оставляет за собой власть принимать и исполнять решения, структурирует задания и навязывает исполнителям неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.
Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией «Y».
Демократичный руководитель обращается к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Руководители стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей, сама является вознаграждением. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Такое руководство характеризуется минимальным участием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать решения. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность делу и творческую инициативу всех членов коллектива.
Руководители, сосредоточенные на работе, заботятся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классический пример, Фредерик Тейлор.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Они позволяют работникам максимально участвовать в принятии решений.
Управленческая решетка Блэйка и Мутона (Рис. 22) представляет собой классификацию стилей руководства.
Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций так:
1.1 “Страх перед бедностью”. Применение минимальных усилий для достижения качества работы, которая позволит избежать увольнений.
1.9 “Отдых на работе”. Руководитель сосредотачивается на хороших, доверительных отношениях с подчиненными и мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 “Власть – подчинение”. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5”Организация”. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.
“Команда”. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако этот стиль оказывает, как правило, положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников более высокого уровня, чем рабочие.
Рисунок 22.- Управленческая решетка.
В рамках ситуационного подхода рассмотрим две модели, которые помогут разобраться в сложностях процесса руководства. Это ситуационная модель руководства Фидлера и теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на эффективность стиля руководителя.
1.Отношения между руководителем и членами коллектива, которые подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2.Структура задачи – привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3.Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, а отсюда высокая производительность и удовлетворенность.
Фидлер провел опрос работников с просьбой дать портрет абстрактного коллеги, с которым менее всего хотелось бы работать, чьи личные качества были наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК).
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи. Те руководители, которые имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на заданиях и беспокоятся о производстве.
Как показано на рисунке 23 , отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия - большими и малыми. Различные сочетания этих переменных дают восемь потенциальных стилей руководителя.
1,2,3,8 ситуации – наиболее эффективны руководители, нацеленные на задачу.
4,5,6 ситуации – наиболее эффективны руководители, ориентированные на человеческие отношения. 7 ситуация – ситуация, когда хорошо могут работать как одни, так и другие.
Мотивированные человеческими
Высокий отношениями руководители
работают эффективнее
Рейтинг
По критерию
НПК
Мотивированные задачей
Руководители работают эффективней
Рис. 23. – Ситуационная модель Фидлера
Ориентированный на задачу стиль руководства, по мнению Фидлера , больше соответствует наиболее и наименее благоприятным ситуациям. А стиль, ориентированный на человека, лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях. ( см. рис. 23)
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости исполнителей». Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель определяет зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Как показано на рисунке 24 представлены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:
S1 – давать указания; S2 – продавать;S3 – участвовать; S4 – делегировать.
Зрелость исполнителя
Рисунок 24.- Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.
S1 - “давать указания” - требует, чтобы руководитель сочетал высокую ориентированность на задачу и малую на человеческие отношения. Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные не хотят и не способны нести ответственность, им требуются соответствующие инструкции, строгий контроль.
S2 - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как имеют средний уровень зрелости.
S3 –“участвовать” умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят принимать ответственность. Самый подходящий стиль – основан на участии подчиненных в принятии решений.
S4 – “делегирование” высокая степень зрелости. Работники могут и хотят принимать на себя ответственность за принятие решений. Подходит стиль делегирования.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на “давать указания”, ”продавать”, “участвовать” и “делегировать”; неясность в отношении того, смогут ли на практике руководители вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.